В теории компании способны ассигновать капитал инвестициям, которые заплатят лучшее. На практике, тем не менее, не очень. Менеджеры используют мощные инструменты как возврат инвестиций (ROI), чтобы оценить инициативы, который является хорошей идеей, но инструменты устарели и не соответствуют действительности создания стоимости сегодня.
Проблема состоит в том, что, в то время как компании могут быть относительно хороши в оценке "I" стороны уравнения — сколько наличных денег необходимое, чтобы сделать что-то — они не захватили всю стоимость в "R" (возвращение) сторона. Компании оценивают то, что будет возвращаться им с точки зрения наличных денег каждый год, но Что насчет стоимости это более трудно измерить, как лояльность сотрудника или клиента или сокращение риска? Большинство вычислений ROI в основном оценивает все косвенные или неосязаемые преимущества в ноль.
Параллельно, другая проблема с ROI состоит в том, что будущие преимущества радикально недооценены. Необузданная одержимость кратким сроком утвердилась в бизнесе, делая его трудно для компаний, чтобы вложить капитал в вещи, которые могут окупиться мимо этой четверти или год. В технических терминах это означает, что компании используют высокую учетную ставку, делая будущее бесполезным. Как распорядитель активами Джереми Грэнтэм незабываемо сказал, "У твоих внуков нет стоимости".
Ни одно из этого не неработающая болтовня — много под угрозой. На макро-уровне деловой мир стоит перед беспрецедентным изменением и изменчивостью. Мега тенденции включают демографические изменения, повышение новых мировых держав, технологические продвижения, которые делают мир более прозрачным и управляемым данными, и две взаимосвязанных проблемы, которым я верю, должны иметь приоритет: изменение климата (который приносит экстремальную погоду) и ограничения ресурса, которые ведут более высокие цены за все входы в экономику. Если деловой мир настойчиво не займется этими двумя мега проблемами, то другие будут спорными.
Так, на практическом уровне компании должны глубоко заново продумать свои стратегии и тактику, чтобы провести этот изменчивый мир. Это - главная идея в моей новой книге, Большом Центре. Я предлагаю, чтобы компании приняли набор новых стратегий управлять лицом компаний проблем. Борьба с недальновидностью и изменение, как инвестиционные решения приняты, являются двумя важными элементами истории. (Другие включают задающие еретические вопросы, чтобы стимулировать подрывные инновации, устанавливая цели, основанные на науке, и сотрудничая новыми способами с правительствами, клиентами и даже прямыми конкурентами.)
Так, все, что сказало, как компании могут систематически принимать во внимание и косвенную/неизмеренную стоимость и долгосрочную стоимость? Несколько предложений:
Установи различные ставки препятствия для различных инвестиций. Недавно, я слышал, что руководитель сказал, что не был уверен, что компания должна финансировать проекты эффективности использования энергии, которые заняли четыре года, чтобы заплатить. То использование капитала, он сказал, конкурирует с другими инициативами, такими как то, чтобы выходить на российский рынок с одним из брендов компании. Но сравнение странное, в лучшем случае Четырехлетняя оценка окупаемости на энергосберегающем проекте основана на физике, в то время как время, чтобы возместить инвестиции в Россию, откровенно говоря, изготовлено. Некоторые компании поняли, что различным видам инвестиций нужны разные подходы, таким образом, они изменили уровень препятствия стратегически. Intel, например, использует четырехлетнюю окупаемость некоторых инвестиций эффективности использования энергии и семилетнюю окупаемость "зеленого здания" проекты (который кажется длинным, но не на 50-летнем активе).
Используй подход "портфеля". Если ты просишь, чтобы люди в организации представили всю энергию - и экономящие материал идеи, они могут, это может произвести настоящий список. Затем вместо того, чтобы просто делать идеи быстрой окупаемости, соединяет более многочисленную группу инвестиций, с некоторой выплатой быстро и другими дольше. Полный портфель может встретить целевой уровень препятствия в среднем. Компания чистящих средств Diversey, подразделение SealedAir, использовала этот подход, чтобы финансировать 90 проектов сразу, в пределах от освещения модификаций (очень быстрая окупаемость) к более глубоким энергетическим модификациям или использованию возобновляемой энергии (который, в то время, занял больше времени, чтобы заплатить; экономика перешла быстро на возобновляемых источниках энергии). Общий объем инвестиций произвел более высокую чистую стоимость, чем просто инвестирование в подмножество идей, которые встретили ставки препятствия, которые установила компания.
Отложи фонды. Это - обманчиво простое движение, но некоторые компании — как Дюпон, Owens Corning и Johnson & Johnson — использовали посвященные фонды, чтобы уменьшить энергию, ненужное и существенное использование. Этот подход помогает компаниям заниматься "срочный против важной" проблемы, которая обычно отвлекает ресурсы далеко от некоторых твердых, несексуальных инвестиций в создание бизнеса, более эффективного в пользу других неотложных приоритетов (как новый продукт или процесс). Это немного походит на вытаскивание небольшого количества денег из твоей зарплаты каждый месяц и автовнесения его, чтобы удостовериться, что ты поражал свои сберегательные цели.
Это просто некоторые подходы, которые могут работать, чтобы помочь твоей организации вкладывать капитал для более длинного трофея, и они должны быть полезны для компаний всех размеров. Меньший, у большего количества предпринимательских компаний может быть больше дрейфа, чтобы думать длительный срок. Они не сталкиваются с тем же самым видом давления инвестора, которое делают крупные, акционерные общества.
Но проблема для компаний всех размеров, чтобы действовать более ловкая, согнуть некоторые правила о ROI и построить более эффективные и эластичные компании, которые могут процветать в изменчивом мире.
Эндрю Уинстон - глобально признанный деловой стратег, и автор и основатель Уинстона Эко-Стрэтегиса. Его последняя книга, "Большой Центр: Радикально практические стратегии Более горячего, Более недостаточного, и Более открытого Мира" (Harvard Business Review Press, 2014) помогает бизнес-лидерам проводить и получать прибыль от самых сложных задач в мире. Следуй за Эндрю на Twitter @AndrewWinston.