Билл Розенталь - Руководитель Communispond.
Твои высоко-потенциальные менеджеры должны добираться намного больше, чем вид стандартной проблемы менторства, которое обеспечивает большинство компаний. Чтобы ускорить развитие твоих восходящих звезд и, одинаково важный, препятствуют конкурентам принимать на работу их, ты должен развернуть то, что я звоню "менторству власти". Это можно также назвать "наставником как защитником" модель. Вот восемь ключей для более эффективного менторства для будущих лидеров твоей компании.
Держи менеджеров в курсе
Будь уверен, что они понимают цели большой картины компании и ее стратегии достижения их. Одинаково важный, информируй их о важных новостях — включая события, которые могут быть слишком конфиденциальными для общего объявления. Ты покажешь этим менеджерам, что они завоевали твое доверие и замечены как ценные партнеры в будущем организации. Это также поможет им получать длинное представление, когда они будут принятием решений.
Продемонстрируй их выполнения
Сообщи команде высшего руководства о победах менеджеров — и скажи менеджерам, что ты делаешь ее. Поощри высшее руководство лично признавать выполнения. Все ценят признание для того, что сделали хорошую работу, и признание высших руководителей особенно оценено.
Эта тактика особенно полезна для менеджеров, которые находятся в отдаленных местоположениях и тех, которые обращаются с функциями, которые получают мало видимости. Менеджеры, которые знают, что оценены высшим руководством, менее вероятно, дезертируют с корабля, если организация подвергнется сокращениям штата.
Поведение "оценки власти"
Отчеты о работе могут стать удручающим опытом для менеджеров, если они проводятся ужасно. Убедись, что твои звездные обзоры исполнителей обработаны хорошо. Ты мог бы хотеть провести их сам для менеджеров, которых ты особенно оцениваешь. По крайней мере не позволяй менеджеру, который является только одним уровнем выше поведения восходящей звезды обзор.
Кроме того, будущему лидеру нужно давать обзоры более часто, чем один раз в год. Некоторые компании теперь обычно проводят, рассматривает каждую четверть. Менеджеры по кратчайшему пути должны быть рассмотрены, по крайней мере, настолько часто. Чтобы поощрить честную самооценку в обзоре делают все это о развитии и обращаются с дискуссией о компенсации отдельно.
Развернись каждое развитие снабжают предложения компании
Твой бизнес мог бы обеспечивать возможности развития, которые ты не знаешь, существуют. Например, большинство крупных корпораций предлагает компенсацию за обучение уровня колледжа, но это часто не разглашается.
Расширь свои звездные возможности исполнителей с вращением работы. Ты можешь вращать их в компании, возможно в оффшорной единице, или в поставщике или клиенте. Позволь им "тень" менеджер, работающий в другой функции в течение дня. Обеспечь работу над междисциплинарными проектными группами. Используй эластичные назначения. Позволь менеджеру сопровождать тебя на заседание руководящего состава.
Убедись, что менеджеры на кратчайшем пути не возглавлены слишком быстро. Новые навыки могут быть освоены через даже день, но он занимает время, чтобы извлечь уроки. Дай время менеджеров, чтобы закончить их проекты — и оценить результаты также. Перевозки с кругооборотом транспорта их посредством рабочих мест в быстром темпе могли бы заставить их сконцентрироваться на решении только проблем, с которыми они имели опыт и игнорируют других.
Профессиональные промежутки штепселя
Даже твои лучшие менеджеры могли бы испытывать недостаток в важном умении. Менеджер технологии, например, возможно, стал продвинутым из-за технических экспертных знаний, но не имеет так называемых "мягких навыков", таких как знание, как управлять людьми. Если внутренние ресурсы не доступные, чтобы заполнить профессиональные промежутки твоих восходящих звезд, ты можешь сделать это с помощью широкого диапазона внешних организаций.
Приблизительно 6,000 компаний в профессиональном бизнесе обучения сотрудника обеспечивают краткие курсы, которые берут с половины дня до пяти дней на многих технических и мягких навыках, некоторые из них очень специализированный. Многие из этих компаний предлагают бесплатные онлайн семинары, чтобы сделать себя более известными. Семинары онлайн также обеспечены университетами.
Ты также можешь послать менеджеров в исполнительные образовательные курсы и промышленные конференции; предоставь им исполнительную тренировку; назначь им читающий списки; дай им подписки на деловые журналы и деловые книжные информационные бюллетени обзора; и попроси, чтобы они присоединились к группам онлайн людей, выполняющих их функцию работы, где они могут получить понимание других.
Подойди к проблемам
Менеджера на кратчайшем пути иногда назначают на босса, у которого был бы более опытный человек в положении менеджера. Это может вызвать конфликты. Ты должен быть готов помочь, когда это происходит.
Наставник, который является защитником, должен быть готов вмешаться каждый раз, когда проблема любого вида появляется. Менеджер, воспитываемый, конечно, будет ценить помощь, если будет нехватка ресурсов, должен был выполнить работу в срок, клиент, который требует или вопрос о том, ставит ли директива этические вопросы, например.
Быстро следивший менеджер не мог бы быть готов к новой работе или даже чувствовать признаки перегорания. Менеджер выразил бы эти проблемы только наставнику, который замечен как защитник — тот, кому можно доверить конфиденциальную информацию и замеченный как недрогнувший союзник.
Знай свои звезды
Что хотят твои будущие лидеры? Ты не будешь знать, если ты не спросишь. Не предполагай, что они мотивированы теми же самыми факторами, которые перемещают тебя. Высшие руководители иногда полагают, что зарплата и безопасность самые важные. Много младших сотрудников в особенности помещают больше стоимости на факторы как участие в принятии решения, признании, свободе, прозрачности, возможностях продвижения, хороших отношениях с их боссом, благоприятной окружающей средой, работой в команде и большой поддержкой.
Ты не можешь сделать предположения основанными на поведениях группы, все же. Каждый менеджер - человек и уникально отвечает на каждую ситуацию. Самые успешные управленческие программы таланта основаны на понимании лиц менеджеров, стилей работы, ценностей и ожиданий. Не принимай ни одного, что цели менеджера останутся постоянными.
Чтобы действительно понять менеджера, наставник должен посмотреть вне исполнительных результатов и определить, как к результатам привели. Менеджер использует методы наиболее успешной практики или вводит новшества, нарушая правила? Результаты P&L были достигнуты, найдя новые источники дохода или сократив издержки?
Успешный наставник не должен разделять стиль работы менеджера. Важно, по крайней мере, понять ценности менеджера, все же.
Поощри самоанализ
Не предполагай, что у твоих восходящих звезд есть ясное понимание их возможностей. Поощри их анализировать результаты, к которым они приводят, чтобы определить то, что работает на них и что не. Самоанализ может дать им более полезное знание, чем формальная оценка.
Попроси, чтобы они спросили себя, если они попали в непроизводительные привычки; повреждают ли какие-либо поведения, такие как колебание настроения или ненужное беспокойство, свою работу; пытаются ли они все время развить свои преимущества и исправить их слабые места; и ли они сосредотачиваются на их приоритетах. Для менеджеров в сложных положениях легко пойти на автопилот, полагаясь только на стратегии, которые работали в прошлом независимо от того, подходят ли они теперь.
Предложения для наставников
- Имей ясное понимание с менеджером о том, что каждый человек должен ожидать от отношений, сколько времени они должны продлиться и сколько времени должно быть посвящено менторству.
- Не пытайся предоставить решения проблем. Помоги менеджеру думать о возможных решениях и работе над оценкой их вместе. Задай хорошие вопросы, а не войди с ответами.
- Поддержи, но не отставляй в сторону возможные проблемы. Не избивай на менеджере также.
- Установи конкретные цели с менеджером. Цель не должна быть, "чтобы увеличить продажи", например, а скорее, "чтобы увеличить продажи для четверти на X доллары".
- Начни следующую встречу, обсудив цели и результаты предыдущей встречи.
- Не бери на себя ответственность за менторство восходящей звезды, если ты не можешь взять на себя сильное обязательство по тому, чтобы быть наставником власти, наставником, который является защитником менеджера.
Выраженное мнение является теми из автора и не обязательно отражает взгляды BusinessNewsDaily.