Беверли Флэксингтон - Certified Professional Behavioral Analyst (CPBA).
Начиная с рецессии компании сократили штат и ожидали больше производительности от меньшего количества сотрудников. Это привело к некоторым беспокоящимся тенденциям в организациях сегодня. Например, много фирм устранили "классический admin" поддержка от имени сокращения стоимости. Им скромно платят администраторов, которые наполняют конверты, настраивают встречи, организуют файлы, выполняют поручения и обновляют базы данных. В результате высококвалифицированные, высокооплачиваемые люди тратят впустую драгоценные действия выполнения времени, которые не приводят к прибыли.
Создание делового пробега более эффективно не должно стоить большого количества денег. Фактически, если сделано правильно, это приведет к взрывному росту.
Если прибыль вялая, смотрит на инфраструктуру твоей компании и образцы технологического процесса. Вот некоторые рекомендации, которые могут помочь.
Выровняй компенсацию с ответственностью — и наоборот.
Удостоверься, что твои самые высокооплачиваемые люди делают задачи высокой стоимости. Удостоверься задачи низкого качества, которые требуют, чтобы меньше умения было делегировано эффективному, более низкооплачиваемому администратору. Знай то, что каждая задача "стоит" с точки зрения своей важности для доходности организации. Даже если ты должен нанять нового человека, та зарплата будет возмещаться повышенной производительностью от твоих лучших исполнителей.
Сосредоточь людей на их желаемом результате.
Это о создании ссылки между тем, чего твоей компании нужны люди, чтобы достигнуть, и что они фактически проводят время, делая. Если твои продажи или люди продукта проводят время на административных задачах низкого качества, которое помогает им удовлетворять своей цели? По пути задачи и приоритеты сосредоточены на том, где ты хочешь закончить? Устрани как можно больше препятствий, чтобы сделать процесс от начала до желаемого результата более эффективным и производительным.
Соответствуй набору навыков сотрудников и поведенческому стилю.
У каждого человека есть поведенческие предпочтения. Я могу быть великим мыслителем внешней коробки и очень творческий в моем подходе, таким образом, перспективы и клиенты могут ответить на меня. Но если меня тогда попросят быть очень сосредоточенным на правилах или прочитать электронные таблицы, чтобы найти ошибки в некоторых вычислениях, то я не выступлю хорошо, потому что это - несоответствие между моим поведенческим стилем и моим набором навыков. Требуется слишком много времени и напряжения для сотрудников, чтобы быть опытным в многократных областях. Выяснение, чтобы сотрудник был мастером на все руки, препятствует эффективности и производительности.
Проведи ежегодный обзор эффективности вниз в траншеях.
Один раз в год высшее руководство должно процесс рассмотрения, поток, кто делает то, что, и т.д. таким образом, они могут получить четкую картину всех препятствий, стоящих на пути главной эффективности. Слишком часто старшие люди становятся отдельными от того, что происходит вниз в траншеях. Они берут, "просто делают это" подход, не признавая проблемы, стоящие перед их людьми. "Я наполнил конверты рано в моей карьере, почему не может они?" может быть их отношение. Люди не могут сделать то, что они наняты, чтобы обойтись без поддержки со стороны высшего руководства, чтобы помочь им быть более эффективными и эффективными.
Не делай "главный в младших".
Специализирование в младших происходит, когда фирма справляется к небольшим числам, не большой картине. Например, они тянут бюджеты путешествия или не позволят торговому представителю взять кого-то, чтобы накормить обедом, но затем потратить впустую деньги на маркетинговый проект без ясно определенных результатов. Сотрудников оставляют чувствовать себя неважными и непомолвленными, но тогда компания не может выяснить, почему они не получают производство. Не позволяй своему финансовому директору или финансируй людей, управляют стратегической частью бизнеса.
Выраженное мнение является теми из автора и не обязательно отражает взгляды BusinessNewsDaily.