Лучший деловой совет авторов за одну минуту или меньше

Книга: "Край Welcomer: открывая тайны, чтобы повторить бизнес" (книги точки зрения, 2012)

Автор: Ричард Шапиро

Большинство компаний не завершает потребительского взаимодействия с "Оставлением позади". В конце каждого потребительского столкновения, лицом к лицу ли это, телефон или электронная коммерция, партнер компании должен пригласить клиента возвращаться. Сотрудники могли сказать, например, "г-н Смит, я действительно любил ждать на тебе сегодня. Я хотел бы лично помочь тебе снова. Позволь мне дать тебе свое имя, мои часы и моя прямая линия или электронная почта. Сообщи мне, когда ты будешь в области снова или будешь нуждаться в помощи по телефону". Лучший способ обеспечить повторных клиентов состоит в том, чтобы иметь одного пограничного партнера, строят отношения с одним клиентом. Люди ценят, когда ты обращаешься к ним по имени, которые не должны быть трудными, так как в почти любом столкновении, партнер знает имя или смотря на кредитную карту или в их отчетах счета. Окончание разговора с "Я действительно ценю твой бизнес, г-на Смита, и удачного дня!" может ясно дифференцировать твою компанию от твоих конкурентов.

Книга: "Расширение возможностей: образ жизни" (Best Sellers Publishing, 2010)

Автор: Джон Чоль

Клиенты, у которых есть жалобы, являются скрытым благословением. Они сообщают, где ты и твоя организация имеете недостатки и предоставляете тебе возможность исправить их. Удостоверься, что ты слушаешь тщательно и с интересом для того, что клиент говорит тебе. Принеси извинения, не возлагая вину, независимо от того, кто виновным. Помести себя в место клиента и ответь в пути, который показывает, что ты заботишься о его или ее проблемах. Используй фразы, такие как, “Я понимаю, что это должно быть расстроено” или “Я не обвиняю тебя в том, что ты был расстроен; я чувствовал бы то же самое”. Задай подходящие вопросы в заботе, затронутой способ, и предложи одно или более решений, которые обратились бы к проблемам клиента быстро и эффективно. Когда ты успешно будешь обращаться с сердитыми клиентами и их жалобами, ты будешь вознагражден удовлетворенным клиентом, который будет лоялен к тебе и твоей организации.

Книга: "Розничные истины: нетрадиционная мудрость продажи в розницу" (ABB Press, 2012)

Автор: Чип Аверуотер

Менеджеры не создают мотивацию — но они могут убить ее. Новые сотрудники взволнованы их рабочими местами. Они стремятся изучить свои части, заточить их знание и навыки, сделать их вклады и стать ценными членами команды. Менеджеры не создают ту мотивацию; в их первый день у сотрудников есть он. Хороший менеджер должен только объяснить цели им, гарантировать, что они получают необходимое обучение и инструменты, предоставляют продолжающуюся информацию и обратную связь, и признают и уважают их усилия и вклады. Когда он делает это хорошо, энтузиазм и обязательство сотрудников строят с их способностями, и они в состоянии играть все более и более важные роли.

Книга: "Основные детали управления сбытом: как построить высокую скоростную организацию продаж" (Emerald Book Co., 2011)

Автор: Джон Р. Трис

Вот простой способ увеличить продажи, не подвергаясь дополнительным затратам. Рассмотри свой процесс продаж и удали любую задачу, помещенную в торговый персонал, который непосредственно не касается создания продажи. Если, например, ты можешь удалить документы, которые поднимают 5 процентов времени торгового персонала, чтобы закончить, ты эффективно увеличил число ног на земле тем же самым процентом и без доплаты. Эти задачи часто происходят как запросы из других отделов. Они могут казаться безопасными в это время, но усилие закончить их умалит продажи; и им должно сопротивляться управление сбытом.

Книга: "Если это не невозможно, это не интересно: усиливая личный опыт создать высокоэффективную команду" (Лулу, 2012)

Автор: Гай Л. Смит

Я полагаю, что обычные, опытные люди в организациях, часто те в среднем звене руководства, могут достигнуть невозможного. Моя команда провела прошлые 10 лет, борясь за невозможное и делая его реальностью, доказывая, что это - не всегда лауреаты Нобелевской премии или астронавты Аполлона 13, у которых есть власть повлиять на реальное изменение. Следующим несколько простых рекомендаций любой может достигнуть невозможного. Я называю их этими Семью Указательными столбами к Достижению Невозможного: Верь в себя; верь в миссию; будь готов изменить правила игры; имей смирение, чтобы попросить и помощь использования; сосредоточь все ликвидные активы против единственной цели; имей упорство к неуклонно, неустанно упорствуй; и, используй свое знание, навыки, опыт и обучение. Как только ты устраняешь личные верования и социальные давления, стоящие на твоем пути, ты свободен пересмотреть то, что возможное. Именно тогда даже невозможное становится возможным.

Книга: "Wheel$pin: манифест проворного руководителя: ускорь свой рост, усиль свою стоимость, разбей твое соревнование" (No Limit Publishing, 2011)

Автор: Майк Ричардсон

В бизнесе мы раньше говорили, что "наличные деньги - король". Не больше. Гибкость - король, и наличные деньги - просто способ держать счет! Гибкость - способность иметь дело с быстро изменяющимися обстоятельствами в то время как выполняющий наше соревнование и ожидания заинтересованной стороны. Исполнительная гибкость - реалистичный дифференциатор менеджеров, руководителей и генеральных директоров от их пэров. Гибкость команды дифференцирует функции, отделы или подразделения от их пэров, как те, которые, кажется, выполняют более умело, адаптивно и надежно в контексте команды. Организационная гибкость дифференцирует компании от их пэров как конкурент на потребительских рынках и/или финансовом рынке, который выделяется как лучше ставка. Гибкость сложная, легко неправильно понята и обычно по упрощенному.

Книга: "Соответствующая продажа: исследование доказывает потребительскую стоимость больше, чем просто цена" (Executive Suite Press, 2012)

Автор: Джейни Л. Смит

Избеги ценового давления, поставив то, что твои клиенты хотят больше всего. Исследование доказывает, что меньше чем 10 процентов компаний фактически знают то, что оценивают их клиенты, таким образом, они заканчивают тем, что коммодитизировали себя. Будь уверен рекламировать свои конкурентные преимущества в пути, который вероятный, используя исторические метрики. Скажи, “В течение прошлых трех лет, у нас есть своевременная поставка на 98.3 процентов”. Не говори, “Мы поставим вовремя”. Это - просто обещание. Но прежде всего остального, не пытайся продать то, что не релевантное. Если твой клиент заботится больше о сервисной поддержке и точности счета, чем твоя статистика своевременной поставки, обсуди их. Знай, что перспективы и клиенты покупают по разным причинам, знают те причины и кроят твои продажи и маркетинговые сообщения соответственно. Инвестируй в твердый “голос клиента” исследование, чтобы определить то, что больше всего оценено в решении о покупке каждого целевого рынка. Это выплатит дивиденды в увеличенных близких отношениях и защите края. Помни, дифференциатор не конкурентное преимущество, если это не релевантно.