Дэвид Димартайл, президент и исполнительный директор DiMartile HR, внес эту статью в Опытные Голоса BusinessNewsDaily: Страница публицистики & Понимание.
Как все мы знаем, во время экономического спада конца компаний 2000-х везде изо всех сил пытался выжить. Много компаний были вынуждены принять решения, которые непосредственно затронули их сотрудников и в краткосрочный и длительный срок. Компании уменьшали штат; заработная плата сокращения; повторно выровненные сотрудники; уменьшенные преимущества; уменьшенные или даже устраненные пенсионные программы и почтовое пенсионное здравоохранение; устраненные контролируемые расходы и независимо от того, что они должны были сделать, чтобы выжить. Некоторые выжили, но многие не сделали.
Несколько компаний взяли различный путь. Эти компании принимали решение вовлечь своих сотрудников, разделяя всю связанную бизнес-информацию и задавали вопрос, "Что мы можем сделать вместе, чтобы сократить издержки и выжить через кризисный период?" Большинство этих компаний не только выжило, но и вышло из кризиса, более сильного и более способного к удовлетворению клиента и контакту с деловыми проблемами. Эти шаги, значительно приписанные строению доверительных отношений с сотрудниками и окупаемостью, были обязательством сотрудника.
Компании, которые приняли решения, отрицательно влияющие на сотрудников, вероятно, заметили, что сотрудники остались и попытались помочь компании выживать во время этого периода. Они должны были остаться; у них не было выбора. Не было никаких других рабочих мест пойти в. У сотрудников были семьи, чтобы питаться, ипотеки, чтобы заплатить, дети, чтобы провести через школу. И когда сотрудники остались и помогли, много лидеров думали, что это было временем, чтобы устранить другие вещи, которые они действительно не любили или хотели обеспечить. Это сказало сотрудникам много о том, чему лидеры действительно верили, не тем, что они сказали, а тем, что они сделали.
Большинство сотрудников признало, что старое понятие занятости для жизни - теперь миф, оба с точки зрения работодателей, а также сотрудники. Отношения работодателя-сотрудника намного более сложные чем тогда, когда они базировались просто на обмене заработной платой и преимуществами. Работодатели больше не могут позволять себе предоставить традиционные пенсионные программы и пособия на медицинское обслуживание прошедших дней. Проектирования продолжительности жизни и медицинские достижения, а также пронзающие затраты здравоохранения и отпускаемых по рецепту лекарств сделали те обещания нестабильными.
Таким образом теперь, когда мы выходим из экономического кризиса, что важно для сотрудников, рабочая среда и как их рассматривают. Сотрудники хотят чувствовать себя оцененными, знать, что они делают вклад и что вклад требуется и признается. Сотрудники хотят проблему, поддержку и информацию, и они хотят чувствовать, что они принадлежат и важные. Эти признаки собираются стать еще более важными для работодателей, чтобы понять, поскольку рынок вакансий открывается, и у сотрудников есть выбор. Соедини это с ожидаемой нехваткой таланта, когда родившиеся во время демографического взрыва начнут оставлять трудовые ресурсы в числах хорошо вне чисел доступными, чтобы заменить их. Создание привлекательной окружающей среды будет ключом к сдерживающему таланту и наличию конкурентного преимущества.
В привлекательной окружающей среде сотрудники чувствуют себя переданными, чтобы помочь бизнесу преуспевать. Сотрудники знают то, что клиенты хотят и стремятся превысить свои ожидания; сотрудники знают приоритеты бизнеса и вовлечены в достижение коммерческих задач; сотрудники разделяют свои идеи в радушной окружающей среде и признаны за их вклады. Привлекательная окружающая среда - окружающая среда, где всех рассматривают с уважением и достоинством; окружающая среда, где все понимают и признают, что их личный успех зависит от успеха бизнеса; и окружающая среда, где все рассматривают ресурсы компании, как будто это было их собственное.
Чтобы понять проблему создания этого типа рабочей среды, мы должны развить глубокое понимание того, какие инструменты доступны лидерам для использования в организации, чтобы помочь изменять культуру. Лидеры должны понять свою решающую роль в изменении культуры организации. Лидеры должны принять и понять, что они не могут делегировать ведущую роль в изменении культуры. Лидер должен принять активную часть в процессе и должен быть образцом для подражания и учителем для остальной части организации. Лидеры получают культуру, которую они создают!
Культура, которая существует в организации, является отражением того, что лидерство демонстрирует, чтобы быть важным, не тем, что они говорят, а тем, что они делают; где они сосредотачиваются и решения, они делают. Проблема изменения культуры начинается и заканчивается строением доверительных отношений с организацией; положи, что лидер заботится о бизнесе; положи, что лидер заботится о том, что происходит с сотрудниками; положи, что лидер заботится о клиентах и акционерах; И положи что, когда необходимый лидер подойдет к пластине и сделает то, что правильное для бизнеса, людей и акционеров — не один при исключении других.
Точно так же, как ты твои сотрудники добираются, чтобы сделать выбор о том, где они работают, как они работают и разделяют ли они свои идеи и мнения с тобой; подходят ли они к пластине и делают тебя знающий о надвигающейся проблеме, или они ждут, пока воздействие не чувствуют, потери происходят, и ты или твое руководство наконец принимаете участие и берете под свой контроль ситуацию.
Выбор, который делают твои сотрудники, зависит от многих факторов. Хорошие новости как лидер, ты управляешь большинством тех факторов! И, выбор, ты составляешь завещание, затрагивает выбор, который твои сотрудники делают, не наоборот!
Выраженное мнение является теми из автора и не обязательно отражает взгляды издателя.