Когда человек занял столько позиций лидерства, сколько Луис Орбегосо имеет, ты мог бы думать, что он знает, что все там должно знать о том, чтобы быть великим лидером. Орбегосо начал свою карьеру как продавец General Electric в 1994, и за прошлые два десятилетия, он - возглавляемый торговый персонал медицинского оборудования, привел компанию защитного программного обеспечения и даже стал Шестью Черными поясами Владельца Сигмы.
Но Orbegoso первый, чтобы признать, что он не знает все о лидерстве — фактически, он полагает, что хорошие лидеры достаточно скромные, чтобы никогда не прекратить учиться и расти. Вот почему, несмотря на почти 20 лет опыта лидерства, он все еще задает вопросы и повернуться к его коллегам и сотрудникам для совета.
Orbegoso, который в настоящее время служит президентом Бизнеса ADT, говорил с Business News Daily о его личном подходе к лидерству и урокам, которые он извлек к настоящему времени.
ADT деловой кредит президента Луиса Орбегосо: кредит: ADT.com
Деловая News Daily: Как твое карьерное образование влияло на твой подход к лидерству?
Луис Орбегосо: Я начал в продажах, [и] когда я был брошен в общий менеджмент, было много вещей, которые я не знал. Таким образом, важно... быть открытым и честным о твоих нехватках. Когда я сначала сделал переход к [управлению], у меня не было финансового фона, но я получил такую большую доброжелательность и доверие, признав, что это было слабым пятном и обращением за помощью. Я сделал большое изучение и факт, что я прилагал усилие, чтобы учиться, … дал мне большое доверие.
[Я учился], ты получаешь все возможное от людей, когда лидеры идут разговор. Лучший способ получить уважение к команде состоит в том, когда ты показываешь им, который, что хорошо для гуся, хорош для глупца. Если ты хочешь, чтобы твои сотрудники упорно работали, будь рабочим самым твердым образом человеком там. [Какой Лидер Ты? Черты, Навыки и Стили]
BND: Какова была твоя самая сложная задача как лидер?
L.O.: По сей день я борюсь каждый раз, когда я понимаю, что кто-то не лучшее пригодное для организации. У них может быть желание, но у них нет умения. Они не тянут свой вес даже после того, как ты тренировал их и попытался поднять их. Много раз ты откладываешь неизбежность, потому что они могут быть замечательным человеком. Но не принимая непростое решение с [тем] сотрудником, ты помещал остальную часть организации в опасности. После многих лет, управляя многими людьми, я все еще борюсь с [разрешение сотрудникам пойти].
BND: И как ты учился иметь дело с этим?
L.O.: Смотри на большую картину. Ты не обязательно делаешь того человека обслуживание, держа их на. Ты можешь думать, что ты, но в конце дня, ситуация будет ненадежной. Кроме того, ты не делаешь обслуживания к остальной части организации. Если ты ждешь слишком долго [чтобы стрелять], тебе, вероятно, придется внести другие изменения, которые более болезненные. Держи сбалансированный подход, [но] не теряй свое сочувствие. Должно повредить каждый раз, что ты позволяешь людям пойти, но ты должен также принять быстрые меры, когда ты понимаешь, что имеешь к. Я никогда не считаю его легким, и я надеюсь, что никогда не делаю.
BND: какова одна вещь, тебе жаль, что ты не знал, прежде чем ты занял свою первую позицию лидерства?
L.O.: Нормально быть неправильным, и нормально брать большое колебание и терпеть неудачу, пока ты прошел хороший, звуковой процесс оценки возможности. Например, если ты делаешь значительные инвестиции, и ты прошел анализ и рассуждение того, почему те инвестиции должны быть сделаны, и внезапно, ты не получаешь прибыль, которую ты ожидал, это в порядке, пока ты прошел процесс [и] …, это был образованный риск.
BND: Как ты думаешь, что современная рабочая среда изменила способ, которым люди приближаются к деловому лидерству?
У Л.О.: Нота только есть технология, повлиял на способ, которым мы работаем, но ожидания трудовых ресурсов изменились. Есть значительные отличия между тем, что важно для millennials и что важно для Генерала X. Ключ для лидеров, чтобы быть приспосабливаемым. Для лидеров важно понять, что есть различные способы мотивировать различных людей. Нет судорог размера всего подхода. Просто, потому что что-то работало в прошлом, не означает, что оно будет работать теперь. Очень важно провести время с сотрудниками [и]... удостовериться, что они понимают не только, что ты хочешь, чтобы они сделали, но также и почему.
BND: у тебя есть совет для лидеров завтра?
L.O.: Будь лидером и не менеджером, и пойми различие между [два]. Много людей путают лидерство с управлением, но они - две абсолютно разных вещи. То, что устанавливает лидера кроме менеджера, - то, как сотрудники реагируют на твои запросы и ожидания. Менеджеры полагаются на факт, что они выписывают чеки и отвечают за обзоры и оценки [чтобы мотивировать рабочих]. Лидеры мотивируют людей, потому что их сотрудники верят в их видение и стратегию. Это не означает, что они согласятся с каждым решением, но они доверяют лидеру и дадут его их все.
BND: Есть ли какие-либо другие важные уроки лидерства, которые ты извлек по своей карьере?
L.O.: Никогда не думай, что ты справился с актом лидерства. Минута ты делаешь это, ты собираешься для неудачи. Я нашел что, чем больше опыта я добираюсь, тем меньше я чувствую, что знаю. Но это в порядке, потому что это - моя работа окружить меня людьми, которые действительно знают. Просто, потому что ты - лидер, не означает, что ты не можешь положиться на других для совета и что ты не можешь постоянно учиться. Завтра ты должен быть более умным, чем ты сегодня.
