Нет такой вещи как "прекрасный" лидер. Посадил ли ты только что свою первую ведущую роль, или ты управлял сотрудниками в течение многих лет, всегда есть уроки, которые будут изучены и улучшения, которые будут сделаны.
Поскольку лидерство - такая важная работа, ты должен его себе и твоему штату, чтобы работать к становлению лучшим лидером, которым ты можешь быть. Это означает быть достаточно мудрым, чтобы признать твои слабые точки зрения, и достаточно скромный, чтобы работать над исправлением их. Вот шесть частых ошибок, что лидеры на всех уровнях борются с, и как ты можешь фиксировать их.
Разрешение эмоциям в процесс принятия решений. В твоей личной жизни легко позволить твоим чувствам о ситуации влиять на решение, которое ты принимаешь относительно этого (и иногда даже имеет смысл делать так). В бизнесе, используя эмоции в качестве твоего единственного оправдания за что-либо плохая практика; твоя команда должна видеть факты и логику, поддерживая твой выбор, если ты хочешь, чтобы они доверяли тебе. [Твой Стиль управления причиняет Твоей Команде боль?]
"[Когда ты] принятие решений, основанное на эмоции..., команда может не действительно понять объяснение позади решения, принятого, и во многих случаях, объяснение может не существовать. Это может привести к беспорядку, неуверенности в будущих планах дорожной карты или законности решений в течение долгого времени, медленно высекая далеко в эффективности лидера. Глубоко вздохни, отстранись и заткнись. Тогда думай". – Кристофер Айала, генеральный директор Vertisense
Предотвращение конфликта. Одна из самых трудных корректировок, которые должен внести новый лидер, изучает, как обращаться с разногласиями или проблемами, которые возникают в пределах группы. Ты можешь бояться, что запрос кого-то в твоей команде для плохого поведения или работы сделает его или ее неприязнь тобой, но в конечном счете, твоему целому штату больше причинит боль, если ты не пресечешь проблему в корне.
"Менеджеры часто поворачивают далеко от конфронтации и пытаются избежать его любой ценой. Но когда работа или проблемы индивидуальности идут необращенные, они гноятся и устанавливают полный тон, который минимизирует безотлагательность исправления ошибок. Если есть проблема, лучше обращаться к нему сразу же, когда ситуация новая. Менеджеры неправильно предполагают, что проблема - результат некомпетентности или неудовлетворительной работы, когда в действительности это часто - результат на недоразумения ожиданий. Создай окружающую среду, которая поощряет непрерывную обратную связь и быть точной с датами и ожидаемыми результатами". – Марк Фельдман, вице-президент маркетинга в Семи Шагах RPO
Забирание слабой команды. Лидеры, как правило, нанимаются или продвигаются на их положения, потому что они знают, какие потребности быть сделанным и как сделать это. Это может сопровождаться менталитетом, "Если ты хочешь что-то сделанное правильно, сделай это сам", который может быть опасным отношением, чтобы иметь, управляя командой. Завершение или щипание работы твоих сотрудников, потому что это не к твоей симпатии — или точно так же отказ делегировать задачи — не только, создают больше работы для тебя, но также и препятствуют твоей команде досягаемость ее полный потенциал.
"Когда лидеры берут ответственность завершения работы члена команды, они фактически вредят команде и им. [Это] - нерестилище для разъединения. Талантливый член команды может принести проект только к 75-процентному завершению, предположив, что лидер закончит остальных. Выступление команды продолжает перемещаться в неправильное направление, в то время как лидер берет все больше ответственности за полные требования команды проекта. Как лидеры, мы должны толкнуть наши команды идти вне удовлетворительного. Это отличается, чем делегирование — это бросает вызов твоей команде брать его на себя, чтобы выступить лучше каждый раз, и работающий рядом с ними, чтобы облегчить процесс". – Нэнси Меллард, национальный лидер Женского Преимущества CBIZ
"Много менеджеров не делегируют. Это почти всегда приводит к аннулированию креативности, эрозии уверенности, уменьшил производительность и загоняет профессиональный рост в угол, не говоря уже о напряжении и истощении лидера, который не делегирует эффективно. Расширение возможностей - огромный инструмент — доверяют экспертным знаниям твоего штата и их способности сделать их работу. Дай им ясное направление и параметры [и] быть доступным им". – Линда Лефевр, владелец Моего договора франшизы Salon Suite Ottawa
Поручение решений без полного понимания. Как лидер, ты, вероятно, окажешься имеющий возможность делать выбор о вещах, которые являются за пределами твоей области экспертных знаний. Например, ты, возможно, должен закончить на маркетинговых стратегиях или решениях продаж, даже при том, что твое образование находится в технологии. Не принимай окончательное решение, не консультируясь с людьми в твоей компании, у которых действительно есть опыт в этих областях.
"В то время как ты не можешь полностью понять, что область конкретной темы, которую ты должен разрешить, ты действительно понимаешь логику. Используй эту возможность понять, почему эта рекомендация делается и какие подводить-сейфы, которые твоя команда встроила в процесс, должны результат не быть тем, что ожидается. Полный перекрестный допрос подтвердит, что есть прочная основа для того, как предложение было внесено и что все соображения тщательно исследовались". – Джей Дикинс, основатель и генеральный директор Deacom
Отказ должным образом признать усилия твоей команды. Когда ты оказываешься во встречах, селекторных совещаниях и других ежедневных задачах, ты не можешь всегда не торопиться, чтобы выразить твою оценку для тяжелой работы твоей команды. Сотрудники не телепаты — если ты думаешь, что они сделали хорошую работу, удостоверься, что ты говоришь им в пути, который найдет отклик у них.
"Сегодняшние сотрудники хотят быть вознагражденными и признанными часто. Если они не чувствуют себя ценившими, возможности, они будут искать новую занятость. Любой тип признания должен быть выполнен близко к желаемому выполнению или поведению. Уровень и усилие, которое это взяло, чтобы выполнить задачу, определяют, должно ли признание быть словесной похвалой или социальным признанием, сопровождаемым с материальным вознаграждением, которое должно быть проведено как более высокая форма благодарности, чем словесное признание. Что касается доставки, понимая то, что не все - то же самое, кажется фундаментальным, но часто пропускается. Поэтому, чтобы должным образом мотивировать твоих сотрудников, важно постигать их, любит и не любит". – Пол Гордон, старший вице-президент продаж в маркетинговых услугах Rymax
Не слушание себя. Ты не хочешь быть лидером, который пробивается с боями все и отказывается принимать мнения группы во внимание. Но ты также не хочешь склоняться над обратным созданием других, счастливых, если их пожелания не то, чему ты веришь, лучшее для бизнеса. Твои вопросы мнения, также, таким образом, ты не должен бояться повиноваться своему инстинкту пищеварительного тракта, когда это правильно.
"В то время как важно слушать других, сотрудников и клиентов подобно, иногда это может быть очень опасно для инновационного запуска. Если ты действительно веришь в то, что ты делаешь, нормально слушать только себя иногда. [Будь] лоялен к своему внутреннему компасу". – Моран Зур, генеральный директор SafeBeyond
Недостаток в смирении. Наконец, и возможно самое главное, лидеры никогда не должны притворяться, что они безошибочные. Твои сотрудники должны знать, что ты не выше принятия твоих недостатков, так лидерство примером и быть прозрачным с твоей командой, если ты делаешь что-то не так или принимаешь плохое решение.
"Лидеры не должны бояться признать свои собственные неудачи. Все мы падаем в некоторый момент, но что действительно имеет значение, способ, которым мы берем нас и учимся на наших ошибках. Это - то, что помогает нам расти и делает нас более сильными". – Джо Чиэрелло, владелец двух договоров франшизы Murphy Business & Financial Corporation
