Отпущение трудного сотрудника определенно легче сказать чем сделать.
Прежде чем ты сможешь уволить кого-то, ты должен удостовериться, что имеешь все в заказе и идешь об этом правильным способом. Быть увольнением кого-то слишком торопливо или не делая надлежащие шаги может привести к неудобной ситуации или даже юридическим вопросам, которые могли нанести главный ущерб твоему бизнесу.
Деловая News Daily спросила экспертов человеческих ресурсов и профессионалов для их лучшего совета относительно должным образом стреляющих сотрудников. Эти 15 подсказок должны сделать процесс немного легче.
Дай сотруднику возможность улучшиться (или отпуск) сначала.
"Понимание, что ты сделал плохой наем, или что кандидат у тебя были большие надежды на, меньше вызвано энтузиазм с их настоящим положением, жесткое — специально для предприятий малого бизнеса. Даже при том, что может казаться легче просто скрестить твои пальцы и надеяться, что это поправляется, правда - то, что ты должен взять под свой контроль ситуацию. Лучшая вещь сделать, разговаривают с этим человеком и выражают твои проблемы. Дай им возможность понять самостоятельно , что, возможно, это не лучшая подгонка. В некоторых случаях, после просто, что разговор сотрудник может уйти самостоятельно". – Рикка Брэндон, принимая на работу и нанимая консультанта [Время, чтобы Оставить Твою Работу? 5 Вопросов Спросить Себя Сначала]
Приведи все в порядок заранее.
"Практика, что ты планируешь сказать сотруднику и иметь всю необходимую документацию в заказе так, чтобы ты мог сделать процесс максимально гладким. Если ты боишься, что твои нервы будут мешать, кратко запиши несколько тем для разговора. Как минимум ты должен будешь объяснить процесс сотруднику об отъезде здания, возвращении пунктов находившихся в собственности компании, сколько времени преимущества продолжатся, и т.д." – Аманда Хэддэуэй, консультант человеческих ресурсов и тренер
Выбери надлежащее время и место.
"Запланируй дату, время и место — я предпочитаю ранее на неделе, [и] никогда в пятницу. [Сделай это] во время ланча или в другое время, когда деловые воздействия будут минимизированы. Конференц-залы - хорошие места". – Грэг Сызманский, начальник отдела кадров, управление Geonerco
Не мчись во встречу.
"Удостоверься, что ты имеешь по крайней мере за 15 минут до встречи, чтобы расслабиться и разобраться о твоей цели". – Дженнифер Мартин, деловой тренер, Бизнес-консалтинг Интереса
Внимание на факты (и закон).
"Увольняя сотрудника ты должен сосредоточиться на определенных фактах и снова не напасть на сотрудника как на человека. Ты также должен следовать законам , определенным для твоей области для уведомления и в некоторых случаях выходного пособия". – Шанталь Бешервез, автор и издатель, Возьми Его Personel-ly
Защити свой бизнес.
"Документ, документ, документ. Без надлежащей документации правил компании, требований положения [и] ожиданий, нарушений и дисциплинарной политики, ты потеряешь большинство судебных процессов". – Аарон Зифф, вице-президент, Международная Стратегия и Консультация
Не действовать в одиночку.
"Не увольняй одного только сотрудника. Как мы вышеизложенный, увольнение - эмоциональная и чуткая ситуация, и таким образом, ты никогда не знаешь, как кто-то будет реагировать. Было бы мудро иметь представителя HR, присутствующего во время встречи. Если у тебя нет посвященного штата HR, просто удостоверься, что у тебя есть кто-то еще, кому ты доверяешь комнате с тобой, когда увольнение имеет место". – Лайза Браун Мортон, генеральный директор, Некоммерческие HR
Это не должно быть удивление.
"Завершение никогда не должно становиться неожиданностью для сотрудника. Сотрудник должен был получать постоянную и обратную связь в реальном времени от управления все время. То, когда сотрудник взят вне охраны и не знает и ожидает, что завершение неизбежное, когда судебные процессы возникают". – Джо Кэмпэгна, владелец, Мой Виртуальный Начальник отдела кадров
Будь последовательным.
"Будь уверен, что твое решение стрелять совместимо с твоим прошлым поведением и методами. Быть увольнением Боб сегодня для того, чтобы быть поздним, чтобы работать три раза, в то время как ты не увольнял Кэрола за то же самое поведение, является красным флагом". – Дэвид Льюис, президент и генеральный директор, OperationsInc
Сохраняй его коротким.
"Увольнение кого-то никогда не приятное, независимо от причины. Я всегда рекомендую быть решительным с твоим решением, ясным с твоими причинами и резюме с твоим взаимодействием". – Стив Смит, деловой тренер и менеджер, Гильдия Наставников
Не составляй оправдания.
"Нормально увольнять кого-то, кто просто не согласуется с твоей организацией, и кто никогда не должен был наниматься во-первых. Не становись высосанным в попытку построить случай по несуществующим исполнительным проблемам. Будь честным. Эти трудовые отношения не работают ни на одну из участвующих сторон и лучше заканчивать его как можно скорее". – Ричард Хэдден, консультант обязательства сотрудника, Contented Cow Partners
Сохраняй его частным.
"Если ты действительно должен уволить сотрудника, позволь человеку уезжать с достоинством. Не заставляй сотрудника опустошить его или ее стол перед коллегами, например. Устрой после закрытия или в субботу упаковав вещи". – Ли Стир, соучредитель, Управляя Людьми Лучше
Сделай, чтобы кто-то сопроводил сотрудника.
"Имей кого-то с ними, в то время как они упаковывают свои личные пункты, и затем сделали, чтобы тот человек собрал ключи, удостоверение личности персонала и сопроводил их из здания". –Kathi Элстер, исполнительный тренер и совладелец, K Squared Enterprises
Удостоверься, что это - они, не ты.
"Сделай самооценку. Если ты перешел к сути дела необходимости уволить кого-то, это - прекрасное время, чтобы оценить твой найм, поддержку и развитие процессов. Действительно ли это - образец, который ты видишь? Если так, ты должен обратиться к первопричинам своих проблем управления таланта". – Рори Коэн, исполнительный тренер и консультант обучения & развития, Дэвид Купер Консалтинг
Когда дело доходит до временных увольнений дай время сотрудников.
"Если ты знаешь, что у тебя будут временные увольнения через три месяца, сообщи своим сотрудникам после месяца и дай им эти два месяца как разрыв. Если тебе нужны ключевые люди, чтобы остаться в течение определенного времени, дай им бонусное вознаграждение за то, что продолжили производить до времени набора". – Трейси Вистайн, ведущий вербовщик, Messina Group
