Каждая компания, особенно в технической области, хочет "ввести новшества". Разрыв с традицией и обеспечение new-improved версий продуктов на рынок походят на впечатляющую цель, но не всегда легко достигнуть. Бизнес-лидеры разделили то, чему они верят, самые большие инновационные препятствия современное лицо компаний, и как преодолеть их.
Длинные проекты
Для многих технологических компаний любой данный проект — развивает ли это новый продукт или создает обновленную версию старой — может занять месяцы, чтобы закончить. Проблема с этим процессом, если что-то не правильное с конечным результатом, ты можешь найти, что только что потратил впустую год или больше твоего времени, сказал Сэча Лэбури, генеральный директор CloudBees, предприятия компания Дженкинса.
"Если ты [работаешь на] месяцы и узнаешь, что скучал по своей цели, это дорогостоящее", сказал Лэбури. "Для компаний, которые производят программное обеспечение, у каких работ должны быть действительно маленькие повторения, не бортовые [люди] для 18-месячных проектов".
Лэбури советовал разбивать твои проекты в интенсивные, двухнедельные стадии, где твоя команда только сосредоточилась на единственной особенности или элементе конечного продукта. Этот тип управления проектом также известен как проворная методология и часто используется разработчиками программного обеспечения, чтобы поймать и исправить любые потенциальные недостатки быстро. Цель состоит в том, чтобы улучшить полный процесс работы, удалив как можно больше трения, сказал Лэбури. [Креативность Не Инновации (Но Ты Потребность Оба)]
"Перемещение в такой процесс требует, чтобы ты изменил способ, которым ты действуешь", он продолжал. "Ты можешь работать очень эффективным способом вдоль двух - к четырехнедельному циклу, где ты осуществляешь, продвинься к производству и измерь воздействие. [Но] ты должен быть на месте в любом случае для команды, чтобы понять то, что под угрозой".
"Посмотри [на] отдельные части системы, которые требуют изменения", добавил Кирби Уодсуорт, директор по маркетингу строительной компании бизнес-приложения Mendix. "Сломай проблему в субкомпоненты, назначь малочисленные команды с определенными графиками времени, празднуй маленькие успехи и добейся быстрого повторения".
Не выкраивание время, чтобы ввести новшества
Ты создаешь место для инноваций в твоих ежедневных действиях? Дэн Пикетт, генеральный директор организации сети и ИТ-компании nfrastructure, сказал, что компании часто оказываются в соответствовании краткосрочным исполнительным критериям, который не оставляет времени для творческого мышления и сотрудничества.
"Профессионалы должны отложить время для инноваций на последовательной основе — и время должно быть расположено по приоритетам", сказал Пикетт. "Предприятие должно знать, как определить инновации и иметь трубопровод для развития инновационных понятий. Работа, чтобы создать простую повестку дня определить, как направить новаторские идеи через".
Внутренние стены
Если ты думаешь, что все хорошие идеи прибывают из C-номера-люкс, думай снова. Гэйл Леви, генеральный директор богатой водородом компании по водоснабжению HFactor, сказала, что подъем "стен", и только слушание высшего исполнительного руководства для вдохновения фактически повредят инновации больше, чем это помогает.
"Иногда лучшие идеи прибывают от членов команды, которые не упаковывают породистые верительные грамоты или работают в C-номерах-люкс", сказал Леви Business News Daily. "Компании, которые поднялись выше других, бросают вызов своему штату быть инновационным в комплексном сообществе. Руководители должны постоянно сотрудничать со штатом на всех уровнях и заставлять каждого человека чувствовать, что никакая идея не плохая или слишком неправдоподобная".
Неустойчивость между скоростью и сбором данных
В возрасте, когда у компаний есть доступ к горам данных по почти каждому аспекту их бизнеса, легко сказать, что твоя организация должна быть управляемой данными. Но Адам Тишмен, соучредитель настроенной Спирали компании матраса Спит, напомнил бизнес-лидерам, что может быть трудно не отставать от скорости поступающих данных, и занимающий время, чтобы собраться и проанализировать каждый пункт может препятствовать их способности переместиться быстро. Поэтому, нахождение баланса между двумя — и определение, в котором данные самые важные, чтобы заточить на — являются ключом к не увязанию.
"Положи на место процессы и в человеке и в уровне компании, которые поощряют находить золотую середину между скоростью и сбором данных", сказал Тишмен. "Что мы нашли во Сне Спирали, то, что все естественно более склонны одобрить перемещение быстро или одобрить всесторонние управляемые данными решения. Обсуждая любые деловые инновации, мы вынуждаем дебаты по этой теме на многократных стадиях процесса гарантировать [оптимальный] импульс".
Страх перед изменением
Изменение в основе инноваций, и все же, поскольку компания становится более крупной, встряхивание статус-кво становится немного более трудным чем тогда, когда это было в ранней фазе запуска.
"Даже когда все соглашаются [изменение] к лучшему..., ты затрагиваешь привычки и установленный порядок сотен людей, а также устаревшие платформы, которые они использовали", сказал Джеймс Онтра, генеральный директор управляющей компании представления Shufflrr. "Мы - все существа привычки и дорожим последовательностью установленного порядка. Инновации обычно ломают тот установленный порядок и могут иногда чувствовать себя подобно угрозе".
Марк Макдональд, co-генеральный-директор разработчика приложения для Android Аппстера, отметил, что интенсивные компании по росту центра имеют при усилении их текущих процессов, и основные потоки дохода могут иногда мешать изменению, также.
"Поскольку большинство инноваций требует разрушения основных потоков дохода..., у фирмы должна быть прочная культура обнимающегося изменения, чтобы ввести новшества", сказал Макдональд". [Наши команды] поощрены просить прощения, а не разрешения на большинстве улучшений. Инновации не нисходящий процесс, который прибывает из 'инновационного' отдела — это должно быть что-то, чего целая компания культурно ценит ценность."
Онтра согласился и сказал, что предпринимательские отношения должны быть вознаграждены в пределах команды. Когда кто-то ясно показывает новый процесс или идею, позволь ему или ее пробегу с нею, сказал он. Сделай, чтобы член команды конкретизировал его в письменной форме, и если у идеи есть заслуга, попроси, чтобы он или она проверили его, наряду с некоторыми другими коллегами.
"Включение также важное, поскольку оно уполномочивает людей и дает им смысл собственности", сказал Онтра. "И в конце, если это работает, это превращается в победу команды".
