Если ты - владелец основанной компании, ты можешь задаться вопросом, как лучше всего развернуть ресурсы, чтобы увеличить твои перспективы. С 1968 матрица BCG, также известная как Бостон или матрица акции роста, помогла компаниям отвечать на тот вопрос если их способ проанализировать производственные линии в поисках возможностей роста.
Названный по имени его создателя, Бостонской Консалтинговой фирмы, матрица BCG стремится определять высокие перспективы роста, категоризируя продукты компании согласно темпу роста и доле на рынке. Оптимизируя положительные потоки наличности в высоко-потенциальных продуктах, компания может извлечь выгоду из возможностей роста доли на рынке.
Старший партнер и исполнительный директор Бостонской Консалтинговой фирмы, сказал, что спустя почти 50 лет после ее начала, матрица BCG остается ценным инструментом для помощи компаниям понять их потенциал.
"Понятие матрицы акции роста BCG, главной в наше время в учебном плане школ бизнеса на стратегии..., предоставляло компаниям дисциплинированный и систематический инструмент для управления портфелем", сказал Мартин Business News Daily. "Недавно, Harvard Business Review назвала матрицу BCG одной из пяти 'структур, которые изменили мир'".
Понимание матрицы
Чтобы создать матрицу BCG, компании собирают долю на рынке и данные темпа роста по их подразделениям или продуктам. Один большой квадрат оттянут и разделен на четыре равных сектора. Вдоль вершины коробки, доли на рынке или наличного поколения написан, и темп роста или наличное использование записаны левая сторона. На верхнем левом высокая доля на рынке, и низкая доля на рынке слева. Слева, высокое наличное использование в вершине и низком наличном использовании, или темп роста в основании.
В рамках диаграммы "звезды" входят в верхний левый сектор, и "вопросительные знаки" помещены в верхний правый квадрат. В основании "дойные коровы" идут на левых, и "собаки" размещены справа. Диаграмма визуально показывает, что у звезд есть высокая доля на рынке и высокий темп роста, в то время как у вопросительных знаков есть низкая доля на рынке и высокий темп роста. На основании у дойных коров есть низкий темп роста, но у высокой доли на рынке и собак есть низкая доля на рынке и низкий темп роста.
Кредит: DeiMosz/Shutterstock
Следующие идеи относятся к каждому сектору матрицы:
Звезды: подразделения или продукты, которые имеют лучшую долю на рынке и производят самое наличное, считают звездами. Монополии и первые на рынок продукты часто называют звездами. Однако из-за их высокого темпа роста, звезды также потребляют большие суммы наличными. Это обычно приводит к той же самой сумме денег, прибывающей в это, выходит. Звезды могут в конечном счете стать дойными коровами, если они выдерживают свой успех до времени, когда темп роста рынка уменьшается. Компаниям советуют вложить капитал в звезды.
Дойные коровы: Дойные коровы - лидеры на рынке и производят больше наличных денег, чем они потребляют. Это подразделения или продукты, у которых есть высокая доля на рынке, но низкие перспективы роста. Согласно NetMBA, дойные коровы обеспечивают наличные деньги, требуемые превратить вопросительные знаки в акции ведущих компаний, покрыть административные расходы на компанию, к научным исследованиям фонда, обслужить корпоративный долг и выплатить дивиденды акционерам. Компаниям советуют вложить капитал в дойных коров, чтобы поддержать текущий уровень производительности или "доить" прибыль пассивно.
Собаки: Также известный как домашние животные, собаки - единицы или продукты, у которых есть и низкая доля на рынке и низкий темп роста. Они часто становятся безубыточным, ни приобретение, ни потребление большого количества наличных денег. Собак обычно считают наличными ловушками, потому что компаниям связали деньги в них, даже при том, что они в основном ничего не возвращают в ответ. Эти подразделения - главные кандидаты на разоблачение.
Вопросительные знаки: у Этих частей бизнеса есть высокие перспективы роста, но низкая доля на рынке. Они потребляют много наличных денег, но приносят мало в ответ. В конце вопросительные знаки, также известные как трудные дети, теряют деньги. Однако, так как эти подразделения растут быстро, у них действительно есть потенциал, чтобы превратиться в звезды. Компаниям советуют инвестировать рассматриваемые отметки, если у продукта есть потенциал для роста, или продать, если это не делает.
Как основатель BCG БРЮС ХЕНДЕРСОН написал в 1968, "все продукты в конечном счете становятся или дойными коровами или домашними животными [собаки]. Ценность продукта абсолютно зависит от получения ведущей доли его рынка, прежде чем рост замедлится".
Как только компания планирует свою матрицу, она может начать далее анализировать свой products'potential.
Понимание потока наличности
Чтобы понять элементы Бостонской матрицы, компании должны помнить источники потока наличности. Хендерсон написал, что четыре правила ответственны за поток наличности продукта:
- Края и произведенные наличные деньги являются функцией доли на рынке. Высокие края и высокая доля на рынке сочетаются.
- Рост требует, чтобы наличный вход финансировал добавленные активы. Добавленные наличные деньги, требуемые иметь долю, являются функцией темпов роста.
- Высокая доля на рынке должна быть заработана или куплена. Покупка доли на рынке требует дополнительного приращения или инвестиций.
- Никакой товарный рынок не может вырасти неопределенно. Выплата от роста должна прибыть, когда рост замедлится, или это никогда не будет. Выплата - наличные деньги, которые нельзя повторно инвестировать в тот продукт.
Альтернативы и затем ступают
В то время как традиционная Бостонская матрица - мощный и популярный инструмент, она подверглась критике за допущение, что каждая компания определит продукты в каждом секторе, и что есть или должно быть устойчивым движением продуктов среди секторов, в то время как они прогрессируют в своих жизненных циклах.
По этой причине некоторые консультанты защищают использование Матрицы GE/McKinsey вместо этого. Матрица GE/McKinsey предлагает больше вариантов классификации и продуктов мер согласно силе подразделения и промышленной привлекательности, а не доле на рынке, сложность которой может быть вне контроля отдельной компании.
BCG признал, что деловой мир изменяется, и в 2014, компания выпустила пересмотр матрицы, которая сосредотачивается на различных водителях конкурентного преимущества, такой как, как быстро компания может приспособиться к изменяющимся обстоятельствам. Обновленная версия может быть найдена на веб-сайте BCG.
"С несколькими щипками матрица может быть адаптирована, чтобы помочь компаниям стимулировать стратегическое экспериментирование требуемым для успеха, даже на непредсказуемых рынках", сказал Мартин. "Матрица должна быть применена с ускоренной скоростью, уравновешивая инвестиции между исследованием в новых сегментах и эксплуатацией установленных сегментов. Кроме того, инвестициями и разоблачениями нужно управлять строго, тщательно имея размеры и контролируя экономику портфеля экспериментирования".
Другие аналитические модели включают Пять Сил Швейцара, ЗУБРИЛУ и ПРОСТРАНСТВО.
Как только твои продукты были категоризированы, используя любой из этих инструментов, твоя компания должна будет выбрать стратегию эксплуатации их преимуществ и исправления их слабых мест. Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) может помочь тебе сортировать альтернативы и обосновываться на правильном подходе.
Шаблоны и примеры
Дополнительные шаблоны и рекомендации могут быть найдены здесь:
- Стратегическое управленческое понимание
- Умное понимание
- SlideShare
Дополнительное сообщение Чедом Бруксом, Business News Daily старший писатель.
Первоначально изданный 26 декабря 2013. Обновленный 3 февраля 2015.