Поскольку работодатели стремятся привлечь сегодняшних главных кандидатов, они часто клеймят себя, рекламируя их уникальные культуры компании. Это почти стало клише, чтобы включать слова как "целостность", "доверие" и "инновации" в корпоративных формулировках миссии, и утверждать, что эти ценности в основе культуры компании. Фактически, недавний обзор платформы обязательства сотрудника, RoundPegg нашел, что 60 процентов компаний Fortune 50 назвали целостность как основную организационную стоимость с ориентацией на клиента (42 процента) и уважением (38 процентов) после близко позади.
Но Brent Daily, основатель RoundPegg и исполнительный директор, сказала, что многие из этих компаний вслепую используют эти термины, чтобы описать их культуры, полностью не понимая то, что это означает развивать хорошую культуру во-первых.
"В то время как целостность, ориентация на клиента и уважение - все популярные ценности, выбранные компаниями, это все примеры компаний поведений, надеются видеть в их сотрудниках, а не точных и определенных ценностях", Ежедневно говорил. "В то время как эти популярные ценности хорошо выглядят на стене и на веб-сайте, они больше для маркетинга и расположения, чем для понимания культуры и вождения культуры вперед".
Проблема, ежедневно говорил, то, что компании часто забывают, что культурные ценности должны определить, как организация добивается цели — процесс, не результат. [3 Способа Улучшить Твою Культуру Компании]
"Слишком часто слова, висящие на стене, пытаются определить результат только, как ориентация на клиента", сказал он. "Фактическое определение [целостности] действует в выравнивании с твоими нравами, ценностями и верованиями. Это только далее путает вещи, потому что у всех нас есть различные ценности, и это дает людям оправдание вести себя, однако, они хотят".
Другая проблема - то, что, просто объявляя ценности как целостность, поскольку часть твоей культуры - традиционный "нисходящий" подход, который много компаний утверждают, что они хотят переехать от, Ежедневно говорил. Вместо этого он советовал брать подход снизу вверх: Спроси своих сотрудников о личностных ценностях, которые ведут их на работе и соединяют те ответы, чтобы найти общие ценности, которые существуют в твоей компании.
"Не зная фактические значения, которые ведут твоих людей, ты никогда не будешь в состоянии непосредственно решить проблемы в пределах своей культуры", Ежедневно говорил. "Определи 'как', не 'какой'".
Как только ты определяешь количество фактических значений своих трудовых ресурсов, ты можешь взять те данные и применить их ко всему жизненному циклу сотрудника, начинающемуся с твоего управленческого штата. Менеджеры могут быть твоими самыми большими активами для строительства сильной культуры, Ежедневно говорил. Удостоверься, что они укрепляют заявленные ценности компании, также управляя их командами, использующими отдельные ценности каждого сотрудника, чтобы мотивировать, сообщи и оцени работу.
"Независимо от того, что ты ставил стену, твоя истинная культура компании создана с самого начала", Ежедневно говорил. "Каждый сотрудник, которого ты нанимаешь, и все, кого ты отпускал, изменяет культуру твоей организации. Организации должны не торопиться, чтобы понять ценности всех их сотрудников и как те ценности находятся в выравнивании и как они находятся в противоречии на общекорпоративном, подразделении, отделе и уровне команды".
Первоначально изданный на Business News Daily
