/ Кредит: Широкое изображение линзы через Shutterstock
Видение было актуальным вопросом в управленческой теории в течение многих лет с большим количеством запудривания мозгов, даваемого императивам управления в течение длительного срока. Справляется для долгого пути достаточно, чтобы остаться конкурентоспособным на все более и более взаимозависимом рынке?
Глубина видения хорошо и хороша, но широта видения одинаково важная, говорит Рон Аднер, преподаватель стратегии в Школе бизнеса Складки Дартмута и давнем студенте первопричин инновационного успеха и неудачи.
Поскольку наш мир становится еще большим взаимозависимым, коммерческим успехом, зависит не только от собственных инноваций компании, но также и от успеха партнеров в пределах той инновационной экосистемы — поставщики, complementors, дистрибьюторы, ретейлеры и другие. Для суждения стоимости инноваций, чтобы преуспеть, он пишет в своей новой книге по стратегии экосистемы, "Широкая Линза: Новая Стратегия Инноваций " (Портфель, 2012), все должны победить.
[World's Most Innovative Companies называют]
Он недавно разделил свои мысли о перспективе широкой линзы и как компании могут использовать ее, чтобы получить конкурентное преимущество.
BusinessNewsDaily: Какова перспектива широкой линзы?
Рон Аднер: Широкая Линза - коллекция понимания, инструментов и структур, которые я развил и проверил за прошлое десятилетие. Это - структурированный подход к раскрытию скрытых источников зависимости, которая может подорвать твои усилия, и для идентификации стратегий преодолеть их успешно.
BND: Ты говоришь о потребности понять зависимости в твоей инновационной экосистеме. Кем они работают?
РА: есть два существенно различных видов риска, которые возникают в экосистеме. Они появляются, потому что успех требует партнеров, которые и в состоянии и готовы участвовать в твоем решении.
Сначала Co-инновационный Риск — кто еще должен ввести новшества для моих инноваций, чтобы иметь значение. Например, быть первым на рынок с высококачественным телевидением не имеет значения, нет ли никакого высококачественного содержания, доступного часам.
Второй Риск Цепи Принятия — кто еще должен принять мои инновации, прежде чем у потребителя будет шанс решить, хотят ли они принять его или нет. Например, если новый вид стенной изоляции предложит огромные энергосбережения покупателям недвижимости, но будет кошмаром, чтобы установить, то подрядчики никогда не будут представлять его как выбор их клиентам, и у клиента никогда не будет шанса решить, хотят ли они его или нет.
Если ты не имеешь в распоряжении инструмент, чтобы видеть эти риски, ты ведешь частично слепыми. Это - то, почему тебе нужна более широкая линза.
BND: Какие шаги ты должен сделать, чтобы осуществить перспективу широкой линзы? Ты можешь вставить его в культуре организации? Как? Где ты начинаешь?
РА: первый шаг должен признать, что ты должен посмотреть вне своей собственной организации и своих клиентов. Ты должен оценить свою идею через линзы Co-инновационного Риска Цепи Риска и Принятия. Ключевой инструмент для того, чтобы сделать является этим отображением твоего Проекта Стоимости. Как только ты развиваешь целостное представление о системе, ты можешь выяснить, как снизить твои риски.
Большие организационные изменения должны быть готовы противостоять рискам в начале проекта. Иногда это твердо, но это всегда чрезвычайно ценно. Если ты позволишь импульсу, чтобы нести тебя вперед, то ты закончишь тем, что столкнулся с теми же самыми проблемами, но регуляторы в том пункте намного более дорогие и более трудные сделать.
BND: Что такое проект стоимости?
РА: Проект Стоимости - инструмент отображения, который я разработал, чтобы помочь командам определять местонахождение и определяю другие источники риска, которые лежат за пределами их проекта. Это позволяет тебе понять свое положение в пределах экосистемы и затем скоординировать твой путь вокруг препятствий, которые стоят между тобой и успехом.
BND: Какова мертвая точка новатора и почему это важно?
РА: Большие компании зациклены на выполнении. Но часто этот центр принуждает их пренебрегать, или принимать далеко, критические зависимости в их инновационной экосистеме. Этот центр приводит к тому, что я звоню “Мертвой точке Новатора”. Это происходит, потому что инструменты мы используем, чтобы понять и выработать стратегию в мире предложения продуктов слишком узкое представление в мире решений.
BND: Почему способность не состоит в том, чтобы выполнять по инициативам больше гарантию успеха?
РА: Все больше компании перемещают свой центр от автономных продуктов до интегрированных решений. Мы видим это в производстве, в финансовых услугах, в продаже в розницу, в здравоохранении. Но то, когда ты объединяешь усилия многократных партнеров поставить новую стоимость, что это означает, - то, что усилие любого партнера не делает одинокий. Выполнение блестяще по твоей инициативе не имеет значения, зависишь ли партнеры ты от задержки. В этом мире инновационных экосистем большое выполнение все еще необходимое — но это больше не достаточно для успеха.
BND: Что случилось со старой корпоративной молитвой для успеха — помещает клиента сначала, поставляют на твоем обещании и выигрывают у соревнования?
РА: Клиенты имеют значение — всегда. Но они больше не единственные тот вопрос. У тебя могли бы быть красивые инновации, клиенты обещания которых любят. Но если тебе не удалось выровнять твоих критически настроенных партнеров, все, что ты имеешь, единственная часть большей загадки. Чтобы закончить загадку и открыть стоимость, ты теперь должен конкурировать за правильных партнеров настолько же трудно — как иногда тяжелее — чем ты делаешь для правильных клиентов.
Достигни BusinessNewsDaily старший писатель Нед Смит в nsmith@techmedianetwork .com. Следуй за ним в Твиттере @nedbsmith.
