Кредит: Дэвид Хилкэр | Dreamstime.com
В течение многих десятилетий деловые круги держали тайны — от его сотрудников.
От финансовых данных и информации о зарплате к долгосрочным инициативам и планированию последовательности, частные компании долго подписывались на теорию, что делиться критической информацией с сотрудниками сделано только на основе необходимости.
Однако, поскольку новое поколение предпринимателей утверждается, так также новая эра прозрачности. 2-летняя компания аналитики SumAll создала культуру открытой книги, предоставив каждый ее 30 доступов сотрудников к насыпям информации о компании, включая такие ранее священные данные как отдельные зарплаты и премии, детали инвестора и структура капитала.
"Мы приехали в этот выбор после большого количества боли в другой противоположности", сказал генеральный директор Дейн Аткинсон BusinessNewsDaily. "У нас есть широкая команда, которой, как многие из тех, кто работает в нашей промышленности, ранее причинила боль ложь, которая может распространиться в компаниях".
Является ли это двумя людьми, заплаченными дико различные суммы несмотря на обеспечение той же самой стоимости к компании или владельцам, которые скрывают изменения, которые создают значительные промежутки ожидания и отъезды команды, Аткинсон полагает, что хранение тайн создает слишком много изменчивости на рабочем месте.
"Система закрытого рынка слишком легка из розетки для зла, чтобы распространиться и, хотя мы считаем, что благородные, мы не хотели даже иметь потенциал для этого, чтобы произойти", сказал Аткинсон.
Решение окупилось с сотрудниками Аткинсона, чувствующими себя напряженно меньше и имеющими больше доверия к компании в целом.
В то время как не движение к продолжительностям разделения платежной ведомости и деталей фондового опциона как SumAll делает, перерабатывание компании TerraCycle также проявляет неосторожный подход со своими сотрудниками.
Алби Зэйкс, глобальный вице-президент TerraCycle коммуникации, полагает, что прозрачность выравнивает с социально ответственными верованиями компании и сказала, что это доказало сильный инструмент мотивации.
Деля данные о прибыли с сотрудниками, например, Зэйкс сказал, что все включенные могут лучше понять точно, почему они, или не делают, действительно получай премию каждый год.
"Ты уполномочиваешь своих сотрудников делать лучшую работу", сказал Зэйкс.
Делиться информацией также помогает сотрудникам покупать акции к инициативам и целям компании. Зэйкс сказал, должна ли компания была сказать ее сотрудникам, что следующие два года были жесткими в финансовом отношении из-за новой технологии, которая разрабатывалась, сотрудники скорее всего будут искать новую работу перед концом дня. Однако, если компания тогда разделила детали новой технологии и почему это собиралось изменить промышленность, Зэйкс сказал, что компания будет, вероятно, видеть сотрудников вся работа к той общей цели, несмотря на скалистую дорогу, которая может первоначально расположиться впереди.
"Это - реальная возможность получить корпоративную покупку - в полностью вверх и вниз по служебной лестнице", сказал Зэйкс.
Прозрачность, однако, идет со стоимостью. Аткинсон сказал, что это берет огромное усилие объяснить все подробности и ответить на каждый вопрос сотрудника, который возникает о данных, это разделено. И предоставление информации самостоятельно добавляет мало выгоды, если нет никакого объяснения позади него, сказал Аткинсон.
"Коммуникационное бремя довольно огромное", сказал он. "Ты должен объяснить всем, почему весь этот выбор сделан".
Исполнительный тренер и стратег развития лидерства Джоан Ллойд сказали, что огромное количество времени потратило объяснение, что объяснение позади каждого решения - причина, много компаний не открывают свои книги для всех сотрудников.
"Ты оказываешься перед необходимостью определять все, которое прекрасное, но это собирается занять много времени", сказал Ллойд. "Это может исчерпывать".
Ллойд сказал, что она когда-то сидела на совете компании, которая начала считать ежеквартально "государство союза" встречами для сотрудников, чтобы поддержать их в ряд финансовых данных компании. Вместо сотрудников, покидающих просвещенные встречи, они уходили более смущенные, вооруженные десятками вопросов в следующий раз.
"Потребовалось так много времени (чтобы ответить на них), что они должны были оставить его", сказал Ллойд.
Зэйкс сказал, что ключ фигурирует из начала, как представить то, что может иногда быть трудно понимаемой информацией в пути, который легок для сотрудников всех уровней постигать.
"Ты должен уварить его к ключевой информации, которая важна для людей", сказал Зэйкс. "Ты хочешь сделать его максимально потребляемым для сотрудников".
Одна область Аткинсон и его высшее исполнительное руководство были опрошены на, значительно то, почему некоторые зарплаты сотрудника - больше, чем другие. Понимание, что все в офисе знают то, что все остальные делают, вынудило компанию держать себя к строгим стандартам зарплаты.
"Это держит давление на организацию, чтобы удостовериться, что зарплаты более равноправные", сказал Аткинсон.
Имеющие сотрудники задают столько вопросов, дает Аткинсону и его старшим менеджерам возможность полностью объяснить, почему решение было принято, платит ли это новому найму больше, чем кто-то еще или дает премию кому-то и не другому. Нравится ли им ответ или нет, Аткинсон сказал, что сотрудники знают, там думался помещенный в него.
"По крайней мере, они знают, что ты приехал в выбор через причину", сказал он.
Исполнительный тренер Шарон Джордан-Эванс предсказывает, что открытые культуры на рабочем месте больше станут распространены в последующие годы.
"Увеличивается ли компании как он или нет, прозрачность", сказала Иордания-Evans. "Объяснение для тайны уменьшается".
Иордания-Evans верит членам тысячелетнего поколения — кто вырос в информационно-богатой окружающей среде и менее терпим к организациям закрытой книги — приведет обвинение для большей открытости вокруг офиса.
"Они не ужасно терпимы к организациям закрытой книги", сказала Иордания-Evans.
Она поощряет компании формировать рабочую группу по прозрачности, которая включает генеральных-Y сотрудников.
"Получи перспективу младшего человека, который может спросить, почему это было тайной", сказала Иордания-Evans относительно решения, какой информацией поделиться и чтобы сохранять частной.
Для компаний, надеющихся становиться более прозрачным, Аткинсон SumAll сказал, что открытие долго сохраненного тайнами одновременно, вероятно, не является лучшим подходом.
"Было бы действительно трудно внезапно снять покрытие и показать все сразу", сказал Аткинсон.
Компании, которые действительно начинают процесс, будут в конечном счете видеть выгоду выполнения так, он верит.
"Это абсолютно стоило того, но ты должен понять затраты и быть подготовлен к ним", сказал Аткинсон.
Следуй за Чедом Бруксом на Twitter @cbrooks76 или BusinessNewsDaily @BNDarticles. Мы находимся также на Facebook & Google +.
