Что клей скрепляет твой бизнес? Возможности - он, не деньги, но что-то более трудное, чтобы выразить словами — основной ток, который формирует основание из всех твоих решений и взаимодействий. Какова эта неосязаемая сила? Это позвонило культуре, и у этого есть власть к судьбоносному твой бизнес.
Культура - сильная сила, которая может оказать огромное влияние на успех любой компании, является ли это крошечным интернет-магазином или гигантской корпорацией. Но использование этой силы не всегда легкое. Кай Хэммерик — международный охотник за головами с Russell Reynolds Associates в Лондоне — полагает, что, чтобы получить культуру, работающую на твою компанию, тебе, возможно, понадобится перспектива постороннего.
Новая книга Хэммерика, "Рыбы Не Видят Воды: Как Национальная культура может Судьбоносный Твоя Корпоративная стратегия" (Вайли, 2013), понимание предложений, как сегодняшние бизнес-лидеры могут лучше понять культуру — и их собственное и та из других компаний. Хэммерик и соавтор Ричард Д. Льюис излагают основные правила для того, чтобы сделать культуру центром твоего бизнеса.
В интервью с BusinessNewsDaily Хэммерик объясняет, почему твоему бизнесу нужен путеводитель для навигации детального мира бизнес-культуры.
BusinessNewsDaily: Каково твое определение культуры?
Кай Хэммерик: есть несколько определений культуры группы и корпоративных. Американский гуру культуры и лидерства, Эдгара А. Шейна, определяет организационную культуру как "образец общих основных предположений, который был изучен группой, поскольку это решило свои проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции, которая работала достаточно хорошо, чтобы считаться действительной и, поэтому, преподаваться новым участникам как правильный способ чувствовать, думай и чувствуй относительно тех проблем”.
Из этого определения, из этого следует, что культура изучена, укрепленная и вручила следующему поколению и новым членам группы. У культуры есть цель с точки зрения достижения общих целей. Воспринятый успех укрепит культуру и сделает ее более сильной. Группа разовьет свои собственные отличные образцы поведений и верований поддержать культуру и внутренний процесс национализации.
BND: Какой цели культура служит в деловом мире?
K.H.: Корпоративная культура служит, чтобы вести членов группы или компании с точки зрения принятого поведения, и внутренне и vis vis внешний мир клиентов, партнеров и более широкой общественности.
В его самой лучшей, корпоративной культуре ведет суждение и позволяет людям отвергнуть искусственные системы, которые иначе продиктовали бы решения и поощрили бы поведение, оказав негативное влияние на организацию.
BND: название твоей книги поднимает интересный вопрос. Ты можешь объяснить, как неспособность рыбы видеть воду касается культуры и корпоративной стратегии?
K.H.: Это больше не тайна, что единственное самое большое препятствие успешной глобализации - неспособность большинства компаний понять мировоззрение и стремления партнеров и конкурентов. Их культура непрозрачная — это кажется иррациональным. Но так делает наш им. Конечно, мы видим нас ясно — или можем мы? Рыба может видеть воду? Мы можем видеть нашу собственную культурную среду?
Где национальные черты затронуты, мы - все эксперты и жертвы. Культура скрывается намного больше, чем она показывает и, странно достаточно, что она скрывает, она скрывается наиболее эффективно от его собственных участников.
BND: В твоей книге ты упоминаешь, что основатель бизнеса может играть главную роль в формировании культуры или основных ценностей компании. Ты можешь дать нам пример того, где ты видишь этот случай сегодня?
K.H.: Основатели часто доминирующие в каждом аспекте жизни компании во время эмбрионального периода запуска, и через это оказывают длительное влияние на корпоративную культуру, которая часто будет продолжаться хорошо вне их собственного присутствия.
Sony поднялась к глобальному выдающемуся положению, хотя сильное сотрудничество между новатором основателя и гения, Масару Ибукой, и его младшим, более коммерчески и на международном уровне ориентировало партнера, Акио Мориту. Оба влияли на основную культуру. Точно так же технологические гиганты Apple, Oracle, Dell и Microsoft на всех глубоко повлияли личностные ценности и верования их основателей.
BND: Каковы некоторые примеры культурных черт, которые линейно-активные культуры (США, Великобритания, Германия) рассматривают в положительном свете, но какие люди от нелинейных культур (Латинская Америка, Азия, арабские страны) могли бы видеть в негативном свете?
K.H.: Один пример - наше внимание на результаты по построению отношений. Прямая критика, которая может быть рациональной и основанной на фактах, может заставить кого-то терять лицо, и таким образом должна быть поставлена изящно, чтобы стать принятой в нелинейных культурах.
Не всегда мудро быть слишком догматичным или негибким, даже если ты правый. Во многих культурах двусмысленность и гибкость могут облегчить достижение соглашения более быстро. Не мчись — ты не строишь глубокие отношения на одной встрече.
Линейный-actives хороши в завершении поездов действия. Таким образом, когда они предприняли план действий или проект, они сконцентрируются на его завершении и отказываются позволить человеческое вмешательство, в то время как они таким образом помолвлены. Multiactives менее целеустремленные о поездах действия, но очень обеспокоенные завершением человеческих сделок. Как только они предприняли значащий разговор или другое значительное обязательство с таким же человеком, они пропускают все другие вопросы, пока человеческое поручение не было принесено к удовлетворительному заключению.
Чтобы проиллюстрировать тезис, если американский бизнесмен говорит по телефону, когда близкий друг его внезапно входит в свой офис, он махнет своим другом в угол, чтобы ждать, пока он не закончил свой телефонный звонок. Итальянец, в отличие от этого, быстро закончит телефонный звонок, чтобы приветствовать его друга сердечным способом.
BND: что такое экзистенциальный корпоративный кризис, и что наиболее распространенный кризис затрагивает сегодняшние компании?
K.H.: Поскольку мы перечисляем в книге, есть семь частых причин корпоративного кризиса — плохая стратегия, сталкивающаяся с конкуренцией, плохим выполнением, разрушением (технология или процесс), успех, время, изменение лидерства и проводящая пункт преобразования.
Большинство компаний понимает, как иметь дело с изолированным кризисом. Все вышеупомянутые кризисы происходят равномерно в большинстве компаний — и они имеют дело с ним. Однако самая опасная для жизни ситуация состоит в том, когда у компании есть два или три кризиса в то же время. Это - когда правление и управление считают трудным провести ситуацию.
Sony, с конца 1990-х, является главным примером [время, когда следующий] три кризиса совпал: Плохое выполнение относительно вновь прибывшего, Samsung; технологическое разрушение в пределах промышленности (перемещающийся от аналога до цифрового), который потребовал новых навыков и возможностей и; переход от основателя к организаторскому режиму. Sony все еще не преодолела те проблемы полностью.
BND: Твоя книга сосредотачивается прежде всего на различиях между национальными культурами. Но есть ли какие-либо накладывающиеся культурные черты, которые ты считаешь интересными? Пожалуйста, раздели их.
K.H.: С базара в Кабуле к Уолл-стрит два трюизма существуют — уклон для действия и быть ориентированным клиентами.
BND: Как принципы могут сформулировать в твоей книге быть примененными, на микро уровне, к предприятиям малого бизнеса?
K.H.: Основное внимание книги находится на международной компании, ли большое или маленькое. Хотя, многие наблюдения очень важны для любого размера внутренняя организация типа — включая семь причин кризиса и Культурную Динамическую Модель.
Следуй за Элизабет Пэлермо на Twitter @techEpalermo, Facebook & Google +. Следуй за BusinessNewsDaily @BNDarticles. Мы находимся также на Facebook.
Первоначально изданный на BusinessNewsDaily.
