Неточные обновления о том, как проекты живут, являются причиной, которой многие не оказываются как ожидалось, новое исследование предлагает.
Неверная передача статусов проекта, на всех уровнях компании, часто виновата в корпоративном провале проектов или запуске шаров-зондов в стоимости, согласно исследованию, изданному в управленческом Обзоре Слоана MIT.
Результаты основаны на понимании, оттянутом из 14 расследований, которые проводились за прошлые 15 лет, каждый обеспокоенный отдельными докладами о положении дел проекта — и неверно передает — и ответы те вызванные отчеты.
Вот является эти пять основных причин исследователями, раскрытыми для того, почему проекты шлепаются:
- Сотрудники точно не сообщают, когда проекты терпят неудачу: Много сотрудников помещают положительное вращение на статус проекта, когда они сообщают высшему руководству, прежде всего благодаря тому, что они были на более слабой стороне отношений между начальником и подчиненным. Кроме того, когда организационный климат не восприимчивый к дурным вестям, правдивое сообщение может быть запрещено. "Руководитель должен 'доверять, но проверить'", сказал Рональд Томпсон, преподаватель управления в Школе бизнеса Уэйк-Форестского университета и одном из авторов исследования. "Вместо того, чтобы брать доклад о положении дел сотрудника по номиналу, руководитель должен требовать мнений других, которые являются близко к проекту, получая взгляды из разных уровней в организации".
- Люди неверно передают по многим причинам – и тем причинам вопрос: В то время как руководители склонны приписывать неверную передачу плохому этическому поведению на части сотрудника, отдельных чертах, климате работы и культурных нормах, все играют роль. Например, некоторые рабочие могут просто быть оптимистичными об оперяющемся проекте, в то время как другие могут быть любителями риска. Тем не менее у других сотрудников может быть культурное наследие, которое традиционно вознаграждает индивидуализм выше коллективизма. Чарльз Иэковоу, преподаватель Уэйк-Форестского университета управления и один из следователей исследования, сказал, что руководители должны провести больше времени, рассматривая состав их проектных групп, особенно положения менеджера проектов. "Особо значимый черты индивидуальности, восприятие сотрудниками их климата работы и культурное наследие сотрудников", сказал Иэковоу. "Особенно опасайся оптимистов и любителей риска".
[Для бок о бок сравнения лучшего программного обеспечения для управления проектами, посети наш родственный сайт Top Ten Reviews.]
- Аудиторские группы помогают распространяться, неверно передавая: В одном исследовании менеджеров регионального правительства, которые сообщили комитету по надзору IT, исследователи обнаружили несколько случаев, в которых использование аудиторской группы привело к растущему недоверию и обману среди оцениваемых сотрудников. Рабочие, сообщающие об информации о положении проекта, реагировали на вопросы некоторых аудиторов, пытаясь мешать аудиторам. Аудиторы, в свою очередь, пришли к заключению, что участники проекта были или некомпетентными или обманчивыми, и они увеличили свое исследование, которое привело к большему количеству защитности и еще большей степени неверной передачи.
- Назначение высшего руководителя ответственный проекта может увеличить неверную передачу: Расхожая мудрость гласит, чтобы назначить высшего руководителя, чтобы наблюдать за всеми главными проектами, таким образом обеспечивая видимость и организационную поддержку ресурсам маршала. Но исследование предполагает это, чем более сильный воспринятая власть руководителя проекта, тем менее склонные подчиненные должны сообщить точно. Авторы исследования полагают, что карьерные устремления менеджеров проектов и высших руководителей часто искажают результаты к положительному. Томпсон сказал, что это - то, почему компании могут извлечь выгоду из наличия офиса управления проектом, чтобы помочь. "PMO может предоставить обученному лидеру, который помогает воспитывать другие кормушки проекта", сказал Томпсон. "Это предоставляет ресурс менеджерам проектов, чтобы повернуться к тому, если проблемы возникают вместо того, чтобы управлять той информацией до наблюдателя".
- Руководители часто игнорируют дурные вести: Много исследованных исследований нашли ситуации, куда сотрудники пошли, чтобы разделить беспокойство о проекте с влиятельными лицами, принимающими решение, у которых была способность изменить курс проекта, или даже остановить его, однако, их мнения не были учтены. Иэковоу сказал , что самонадеянность - профессиональный риск в президентском люксе и может привести к случаям, где руководители продолжают наращивать свою приверженность проекту, несмотря на отрицательные новости. "Во многих корпоративных бедствиях прошлых 20 лет самонадеянность или сверхобязательство почти всегда играли роль", сказал Иэковоу. "Руководители должны не только слушать множество заинтересованных сторон, но они должны взять предупреждения, которые они получают серьезно, или они рискуют создавать климат тишины, в которой сотрудники становятся еще более отказывающимися сообщить о дурных вестях".
Исследование было создано в соавторстве университетом Марка Кейла и Майами Университета штата Джорджия Джефф Смит.
Первоначально изданный на Business News Daily.
