Если ты хочешь, чтобы твой бизнес был успешным, ты должен развить культуру, в которой могут процветать сотрудники, новое исследование находит.
Поэтому, развивая организационную культуру, компании должны смотреть на музыку как на пример, согласно новому исследованию из Университета штата Айова (ISU).
В исследовании исследователи сравнили структуру организации к структуре музыки. Дэвид Кинг, один из соавторов исследования и адъюнкт-профессора в Колледже Университета штата Айова Бизнеса, сказал, что во многом как музыка каждой организации определили культуру ее ритм и гармония: мелодия устанавливает тему состава, подобный установленному порядку развивался в течение долгого времени, которые создают стоимость в организации.
Важно для компаний создать успешную культуру, он сказал, потому что та культура - то, что делает его привлекательным для людей, чтобы прибыть в работу. Это также действует как механизм безопасности, устанавливая, какие поведения приемлемые и которые не, и в свою очередь, помощь, чтобы избежать проблем, сказал Король.
"Культурой нужно управлять, и это - что-то, о чем большинству менеджеров не преподают думать", сказал он. "Люди в очень главном должны подать пример и продемонстрировать ту культуру".
В их сравнении с музыкой Король и соавтор Сэмюэль Демэри, адъюнкт-профессор ISU управления, отметили, насколько важный это и для музыки и для организаций, чтобы найти баланс. Они сказали, что различные инструменты или единицы, работающие индивидуально, могут развить свою собственную субкультуру, но все еще должны функционировать как команду, чтобы сделать музыку.
И в то время как все работают к общей цели, каждый сотрудник в бизнесе не может играть на том же самом инструменте, отметили исследователи. Это - то разнообразие, Демэри сказал, что помощь предотвращает культуру "groupthink", подобного тому, что происходило с Sears — в течение многих лет, Sears был очень успешным и, спасибо в значительной степени, к его бизнесу каталога, стало крупнейшим ретейлером в мире.
"К сожалению, Sears построил организацию аналогично мыслящих людей, которые поняли бизнес каталога, но не были открыты для новых идей", сказал Демэри. "Поскольку технология развилась, Sears придерживался их проверенной формулы для успеха, отправляя по почте большой, высококачественный и очень дорогой каталог".
В конечном счете Sears "больше не мог конкурировать и продвигался нисходящая спираль в течение многих десятилетий", сказал Демэри.
Вот почему для различных субкультур нормально существовать в организации, Король сказал, добавив что в бизнесе, есть люди, которые должны рискнуть и сотрудники, которые должны придерживаться более твердой окружающей среды, во многом как вооруженные силы.
"Например, ты хочешь, чтобы твой спецназ рискнул, и есть определенная субкультура для той группы", сказал Король, отставной чиновник Военно-воздушных сил. "Однако ты не хочешь сотрудников, которые обращаются с деньгами или сертификацией с ядерным оружием, чтобы стать творческими".
Король сказал, что то же самое верное для организаций. "Ты хочешь, чтобы люди в R&D лаборатории взяли большие риски и были инновационными", сказал он. "Однако в финансах и бухгалтерском учете, это более систематизируется, и ты не хочешь, чтобы люди стали творческими".
В их статье исследователи утверждали, что культура должна быть чем-то, что организация учитывает, продвигая сотрудников и что, сосредотачиваясь на ценностях компании, бизнес может помочь избавляться от рабочих, которые могут быть потенциальными проблемами.
Менеджеры часто продвигают людей, у которых есть хороший исполнительный отчет, даже при том, что их ценности не соответствуют тем из остальной части организации, сказал Король. Одно плохое яблоко, он сказал, может влиять на других сотрудников и создать токсичную окружающую среду, которая может в конечном счете возрасти к пункту, где это вредно для компании.
Вместо этого лидеры компании должны продвинуть людей, которые показывают ценности компании и подают пример для других, сказал Король.
"Культура организации не что-то, что это находится в нашей сознательной мысли", сказал Король. "Вот почему менеджеры, которые ответственны за создание этого опыта, должны начать думать об этом более сознательно, чтобы управлять им и не оставить это шансу".
Исследование было недавно издано в Graziadio Business Review.
Первоначально изданный на Business News Daily
