Кредит: Работа от домашнего изображения через Shutterstock
Когда дело доходит до управления отдаленными рабочими, с глаз долой не должен означать из сердца вон, новые шоу исследования.
Исследование Университета Иллинойса показало, что отвечающие за ведущих сотрудников, которые работают возле офиса — или дома или за границей — должны изменить их стиль лидерства.
Иллинойс деловой преподаватель Рави Гэджендрэн сказал менеджеров, может смягчить изоляцию виртуальных сотрудников, проявив основанный на отношениях подход к их стилю лидерства. В то время как компании, как правило, используют нисходящее, "one-many" стиль лидерства, который рассматривает всех сотрудников так же и часто попеременно, шоу исследования, они могли бы найти больше успеха, обращающегося с отдаленными рабочими при помощи "обменного участником лидером" метода.
[10 причин сделать то, что ты любишь за проживание]
Этот подход включает культивирование персонализированных отношений, характеризуемых доверием, лояльность, обратная связь развития и поддержка между руководителем группы и участником, сказал Гэджендрэн.
"Традиционная модель лидерства, 'я - лидер; ты - мои члены команды, и я собираюсь ясно сформулировать свое видение для того, как вещи должны быть'", сказал Гэджендрэн. "Что мы находим, то, что персонализированная стратегия лидерства, характеризуемая обменом лидера-участника, имеет еще более сильные эффекты, когда рабочие глобально распределены".
Гэджендрэн сказал, что руководство виртуальных команд жесткое, потому что оно испытывает недостаток во взаимодействии лицом к лицу, которое происходит с сотрудниками, которые находятся в офисе каждый день. Например, если босс не видит его или ее отдаленных сотрудников, для него или ее трудно определить, возбуждены ли они.
"Как лидер, тогда, ты не знаешь, должен ли ты мотивировать их или дать им их пространство", сказал он. "И члены команды также пропускают социальные аспекты работы: пространство команды, ужины команды и напитки команды".
Исследование нашло, что индивидуальный подход требуется, чтобы устранять тот разрыв. Определенно, Гэджендрэн утверждает, что лидерам нужно более один на одном взаимодействие с их виртуальными членами команды.
"Лидерство должно быть уникально скроено членам команды, а не продиктовано от на высоком", сказал он. "Именно о построении отношений с каждым участником, и требует немного большего усилия, чем это было бы в нормальном урегулировании рабочего места".
Исследование также обнаружило, что в дополнение к культивированию один на одном взаимодействия, лидеры должны быть ярыми сторонниками работы своих отдаленных сотрудников.
Гэджендрэн сказал, что большая опасность в наличии виртуальных команд состоит в том, что сотрудники будут чувствовать, что их вклады не замечены или оценены.
"Ты не хочешь, чтобы члены команды чувствовали, как будто они просто отсылают свою работу в вакуум", сказал он. "Вот почему лидеры имеют значение — они должны сделать тех невидимых рабочих видимыми, и ты можешь сделать это, создав то ощущение участия и включения".
Исследование, писавшее совместно Апарной Джоши Университета штата Пенсильвания, как намечают, появится в предстоящем выпуске Журнала Прикладной Психологии.
Следуй за Чедом Бруксом на Twitter @cbrooks76 или BusinessNewsDaily @BNDarticles. Мы находимся также на Facebook & Google +. Эта история была первоначально издана на BusinessNewsDaily.
