Если ты думаешь, что инновации - лечение для того, что беспокоит твой бизнес, ты не один. Недавнее исследование фирмой по консалтингу по менеджменту, Accenture нашел, что больше чем 90 процентов руководителей полагают, что инновации — процесс изобретения или представления чего-то нового — важны по отношению к успеху в бизнесе. И исследование в январе 2013 профессиональной сервисной сетью Deloitte нашло, что 78 процентов millennials во всем мире думают, что инновации крайне важны для успеха компаний.
Но не все соглашаются, что инновации - лучшая вещь для бизнеса. Анкуш Чопра, адъюнкт-профессор инноваций и стратегии в Школе менеджмента Фрибура в Швейцарии, полагает, что инновации - фактически крупнейшие компании по столкновению угрозы сегодня. Он исследует разрушительную роль появляющихся технологий и практики деловых отношений в его новой книге, "Темная сторона Инноваций" (Маркетинг Raphel, август 2013).
В почтовом интервью с BusinessNewsDaily Чопра объясняет, почему инновации не панацея, которой некоторые полагают, что он, и предлагает полезные советы для использования власти инноваций в твоей компании.
BusinessNewsDaily: Как крах Кодака - пример темной стороны инноваций?
Анкуш Чопра: темная сторона инноваций относится к инновациям, которые разрушают прибыль и наказывают должностные лица, даже когда они вводят новшества. Из-за природы этих инноваций, должностные лица застревают с очень трудными вариантами — если они охватывают такие инновации, они сокращают свою прибыль и если они избегают таких инноваций, они рискуют становиться устаревшими. Перед лицом такого трудного выбора фирмы часто ведут себя как олень в фарах — они замораживаются. Это часто приводит к их падению.
Анкуш Чопра
Кодак — самая большая камера и кинокомпания с эры фильма — вводили новшества в большой степени в цифровом отображении. Однако ближе к коммерциализации, организация сопротивлялась этой технологии, из-за которой Кодак продолжал отставать в цифровом мире отображения. В конечном счете это объявило о банкротстве.
BND: Почему фирмам трудно иметь дело с темной стороной инноваций?
A.C.: Простая причина состоит в том, что наши закоренелые инстинкты с различной эры, чем та, в которой мы живем сегодня. В то время как требования к нашим взглядам изменились, способ, которым мы инстинктивно думаем, не имеет. Это несоответствие создает мертвые точки для нас, и это - причина, почему фирмам трудно иметь дело с темной стороной инноваций.
Это лучше понято с аналогией. Была эра, зная, что перемещение, полосатый объект означал опасность, и реакция на него быстро означала различие между жизнью и смертью. Если люди начали вычислять вероятности в то время, мы, возможно, вымерли. Однако сегодня мы находимся в возрасте данных и аналитики, где скрытые смыслы и понимание дают нам край. Сегодня надежда только на инстинктивные реакции не соответствующая во многих ситуациях. Если мы полагаемся на инстинкты, когда ситуация требует воображение и мышление более высокого уровня, мы подвержены деланию больших ошибок.
Позволь мне дать тебе пример этого явления, прося, чтобы ты выбрал между следующими двумя вариантами: a) ты даешь мне 50$; b) ты бросаешь монету и, если ты побеждаешь, ты ничего не даешь мне, если ты проигрываешь, ты даешь мне 100$.
Если ты будешь походить на большинство людей, то ты захочешь бросить монету вместо того, чтобы дать мне 50$. Когда ты делаешь это, ты подсознательно оцениваешь, что вероятность завоевания броска монеты составляет больше чем 50 процентов. Это - ошибка и указывает на закоренелый уклон в пределах нашей души. Когда сталкивающийся с темной стороной инноваций, фирмы также сталкиваются с такими ловушками принятия решения.
[Что заставляет людей взять на себя большие риски]
BND: Каковы некоторые другие примеры компаний, которые столкнулись "с прибылью - разрушение инноваций?"
A.C.: Индексные фонды для промышленности взаимных фондов, кварцевые часы для швейцарских часовщиков и ГОЛОС ПО IP для телекоммуникационных производителей - некоторые примеры прибыли - разрушение инноваций. Более свежий пример - промышленность освещения. У светодиодных лампочек есть жизнь в 25 - 50 раз дольше, чем та из ламп накаливания. Однако их затраты быстро уменьшаются меньше чем к восемь раз стоимости ламп накаливания.
Таким образом для каждой светодиодной лампочки, проданной компанией по освещению, они получают восемь единиц дохода (от продажи светодиода), но теряют 25 единиц дохода (от не продажи ламп накаливания). Это подразумевает сокращение дохода приблизительно 70 процентов. Когда ты теряешь 70-процентный доход, очень трудно поддержать прибыль. Эти фирмы добровольно уменьшат свою прибыль, если они охватят светодиод, но смогут стать не важными, если они избегают светодиода.
Мы можем видеть, что то же самое происходит в щелочной промышленности батареи, также. Как только беспроводное электричество распространено, потребность в щелочных батареях уменьшит значительно. Самая страшная часть - то, что это может произойти в любой промышленности без большого количества уведомления.
BND: есть ли яркая сторона ко всему этому?
A.C.: Яркая сторона к этому - то, что должностные лица могут предотвратить судьбу, подобную тому из Кодака. Делая, таким образом, они могут предотвратить разрушительные последствия для тысяч сотрудников, инвесторов и сообществ, которые зависят от крупных фирм. Ключ должен согласовать мыслительный процесс с интеллектуальными задачами тот, менеджеры сталкиваются сегодня.
Много лет я преподавал классы и семинары по современным способам мышления, которые позволяют менеджерам предотвращать эти ошибки в суждении. Каждый раз, когда я провожу семинар, участники поражены понять, что способу, которым они естественно думают, нужно значительное обновление.
Я развивал методологию, за которой фирмы могут следовать, чтобы выжить и процветать перед лицом темной стороны инноваций. Это работает как корпоративное оповещение о цунами, которое не только предупреждает менеджеров о таких угрозах на горизонте, но также и позволяет им иметь дело с такими угрозами.
Если фирмам можно препятствовать делать те же самые ошибки в будущем, я рассматриваю что как яркую сторону всего этого.
BND: Каковы некоторые стратегии, которые компании могут использовать, чтобы оценить опасность инноваций в их промышленности?
A.C.: Парадокс корпоративного успеха состоит в том, что фирмы должны быть очень сосредоточены, чтобы остаться перед соревнованием. Однако этот центр также заставляет их развить узость взглядов, которая заставляет их потерпеть неудачу.
Как аналогия, для гоночного автомобиля, перемещающегося в более чем 200 миль в час, нужный интенсивный центр водителя. Без узкой узости взглядов такому водителю будет трудно выиграть гонки. Если внезапно гонка на автомобилях переместится от трассы до городских улиц, то та же самая узость взглядов, которая была полезной ранее, станет ответственностью за водителя. Проблема состоит в том, что, в то время как водитель может перейти между узостью взглядов и широким видением, компаниям очень трудно сделать так.
Чтобы избежать такой судьбы, фирмы должны построить механизмы, чтобы позволить им систематически высматривать и понять бесчисленные изменения, имеющие место в их среде. Такие механизмы должны вынудить фирмы рассмотреть будущие состояния мира объективно и должны позволить менеджерам усилить постоянно меняющийся пейзаж конкурента и потребителя вокруг них.
BND: Как компании могут лучше всего использовать в своих интересах появляющиеся возможности для инноваций?
A.C.: Чтобы лучше всего использовать в своих интересах появляющиеся возможности для инноваций, компаниям нужна хорошо продуманная инновационная стратегия. Такая стратегия гарантирует, что рычаги компаний, появляющиеся возможности, которые соответствуют их инновационным целям.
Это почти походит на набросок плана маршрута для движения от места, чтобы поместить B. Без такого плана маршрута ты можешь быть пущен под откос из-за различных возможностей и проблем на пути. С планом ты можешь усилить те возможности добраться до твоего места назначения быстрее и избежать ловушек, которые замедляют тебя.
BND: В Главе 4 твоей книги ты говоришь о разрабатывании "стратегии восстановления стоимости". Что это и каждому бизнесу нужен тот?
A.C.: Стратегия восстановления стоимости - метод, чтобы воссоздать прибыль в промышленности, когда прибыль испытывает давление. Есть два случая, когда тебе нужна стратегия восстановления стоимости: во-первых, когда ты сталкиваешься с темной стороной инноваций и во-вторых, когда твоя бизнес-стратегия достигает своих пределов.
Когда вся швейцарская промышленность часов стояла перед исчезновением из-за кварцевых часов, Образчик использовал эту стратегию возродить стоимость. Это изменило значение и цель часов от того, чтобы быть хранителем времени к модному аксессуару. Так как темная сторона инноваций угрожает прибыли главным способом, такая стратегия - существенный инструмент, что фирмы должны воссоздать прибыль.
Взгляд на Microsoft Office и с каким количеством давления это стоит сейчас. Из-за появляющихся альтернатив пакету офисных программ, это сочтет трудным использовать его стратегию модернизации в будущем. В действительности его стратегия достигает предела. В этом пункте для Microsoft Office нужная стратегия восстановления стоимости. Для любой коммодитизации столкновения бизнеса его продуктов также нужная эта стратегия.
Первоначально изданный на BusinessNewsDaily.
