Авиакомпании делают это. Также - Starbucks, Barnes & Noble и примерно каждая сеть ресторанов в Америке. Даже компаниям кредитной карты проектировали потребительские бонусные программы, чтобы способствовать лояльности среди их лучших клиентов.
Так, это выдерживает рассуждать, что ты мог бы хотеть рассмотреть учреждение некоторой потребительской программы лояльности для твоего малого бизнеса, правильно? Одним словом: Нет.
Никакие достоверные свидетельства
“Есть очень мало доказательств, что потребительские бонусные программы фактически работают”, сказал профессор Майкл Маккол из Итака-Колледжа. Он должен знать. Маккол изучал программы лояльности в течение долгого времени, и он сделал некоторое усиленное исследование, чтобы определить то, что делает для хорошей программы и что не делает.
“Самые успешные программы выясняют то, что клиент оценивает, который не стоит компании много”, сказал Маккол BusinessNewsDaily. В действительности, тем не менее, большинство компаний говорит, что они предлагают бонусные программы, потому что они должны не отставать от своих конкурентов, не потому что они фактически работают, сказал Маккол.
“Большинство людей, которых я говорил, чтобы сказать, что они имеют в распоряжении эти дорогие программы, потому что все остальные делают”, сказал Маккол.
Одна причина программы лояльности не строит бизнес: Они обычно не сосредотачиваются на самых ценных клиентах. Вместо этого они сосредотачиваются на вознаграждении самых частых.
С авиакомпаниями, например, клиент, который полетел большинством рейсов, даже если они самые дешевые, зарабатывает большинство миль. Клиенты, которые летят первым классом и тратят больше, хотя менее часто, не получают те же самые виды вознаграждений.
Маккол думает, что предприятия малого бизнеса могут быть в состоянии достигнуть потребительской лояльности с помощью хорошего старомодного обслуживания клиентов.
“Идея состоит в том, чтобы использовать эти программы, чтобы развить отношения и приемное обязательство”, сказал Маккол. “Ты можешь, вероятно, сделать это, приложив усилие, чтобы помнить имена твоих клиентов и что они покупают”.
Решение проблем цементирует связи
Точно то, какое обслуживание клиентов переведет на лояльность, не является, обязательно, здравым смыслом, сказал Рэй Миллер, владелец Учебного Банка, консалтинговой фирмы, базируемой в Торонто.
Миллер объяснил, что есть, конечно, краеугольные камни обслуживания клиентов – живой отклик, надежность, знание. И в то время как они - все основы, есть другие возможности для компаний, чтобы построить реальную лояльность среди клиентов.
“Обслуживание клиентов должно быть сосредоточено на повестке дня клиента, не на повестке дня компаний”, сказал Миллер. “После подлинника, предоставленного компанией, не имеет цели создания его лучшее качество обслуживания клиентов в памяти”.
Мельник называет это “Суперразмером Меня” синдром, в котором сотрудникам приказывают попробовать upsell клиентам или следовать за подобным образцом опроса, а не внимания на решение проблемы клиентов.
Решение проблем, фактически, могло быть крупнейшим строителем лояльности всех. Мельник цитирует некоторые статистические данные, которые были вокруг некоторое время, но все еще, кажется, сохраняются.
“Исследование показывает, что 83 процента клиентов говорят, что будут вести повторный бизнес с компанией, если они делали покупки там и не имели никакой проблемы”, сказал Миллер. “Если у них была проблема, и компания смогла решить его быстрым и эффективным способом, больше чем 92 процента сказали, что они возвратятся”.
Решая проблему, компания эффективно доказала, что это - лояльность к, он - клиент, поддерживая ее продукт или обслуживание. Это, Миллер и Маккол соглашаются, лучшее – и наименее дорогой – способ, которым малый бизнес может построить клиентскую базу, которая готова возвратиться снова и снова.