. / Кредит: Мужчины, идущие на изображении огня через Shutterstock
Если ты хочешь управлять высоко выступающей компанией, ты не можешь позволить себе сотрудников, которые просто приезжают для поездки. От углового офиса до уютного местечка должна быть полностью помолвлена твоя рабочая сила. Другими словами, они должны быть "всеми в", согласно Эдриану Гостику и Честеру Элтону, соавторам пользующегося спросом "Морковный Принцип" и "Оранжевая революция".
Понять, как некоторые менеджеры в состоянии заставить своих сотрудников передавать искренне культуре компании, Gostick и Эльтону, кто соучреждал глобальную учебную и консалтинговую фирму Culture Works, объединилось с Башнями Уотсон, консультирование повышения производительности, чтобы проанализировать результаты глобального, исследования рабочей силы с 300,000 людьми, проводимого во время худшей из рецессии. Они нашли, что у сегодняшних высокоэффективных организаций есть отличительный вид культуры, в которой сотрудники верят в их лидеров и в миссию компании, ценности и цели. Этих сотрудников не только помолвлены, но позволяют и возбуждают. Короче говоря, они - все в.
Это приводит к удивительным результатам — средние ежегодные операционные доходы в три раза выше, чем компании, испытывающие недостаток в такой положительной культуре.
Основанный на этом впечатляющем исследовании и их обширном консультационном опыте, Gostick и Эльтон развили простой, план действий с семью шагами, за которым все менеджеры могут следовать, чтобы создать высоко достигающую культуру в пределах их собственных команд. Они описывают тот план действий в своей новой книге, "Все В: Как Лучшие менеджеры Создают Культуру Веры и Двигателя Большие Результаты" (Свободная пресса, 2012).
[Действительно ли ты - стратегический мыслитель? Большинство менеджеров не]
Эти два автора недавно разделили некоторые свои результаты с BusinessNewsDaily.
BusinessNewsDaily:What - "горящая платформа" и почему это важно для создания культуры веры?
Эдриан Гостик: Когда ты думаешь о горящей платформе, воображаешь взрыв на нефтяной платформе в Северном море. Рабочий стоит на краю платформы, поскольку огонь вздымается позади него. Он вскакивает в ледяное море. Будучи буксированным на борту спасательной лодки, его спрашивают, почему он вскочил в неуверенность. Он отвечает, “Лучше вероятная смерть, чем верная смерть”.
Пункт: Только буквальная “горящая платформа” могла вызвать радикальное изменение в поведении. Твоя команда может не бежать за ее жизнью, но с соревнованием очень, намного более жестокий в эти дни, ты, несомненно, сталкиваешься с проблемами, которые угрожают твоим средствам к существованию и твоя организация очень выживание. Твоя способность определить и определить ключевую острую проблему ты сталкиваешься и отделяешься, это от обычных проблем дня - первый шаг в гальванизации твоих сотрудников, чтобы верить в тебя и в твое видение и стратегию.
Чтобы создать культуру веры — где сотрудники понимают и покупают в цели команды или компании — лидеры должны объяснить в очень четких терминах их командам, почему они должны подойти и перефокусировать свои усилия. Помогающие сотрудники понимают, что они находятся на горящей платформе, не о страхе, но больше о создании разговора в честном и реальном выражении, которого могут коснуться сотрудники.
BND: Что такое "культура ориентации на клиента" и почему это важно?
Честер Элтон: культура ориентации на клиента предоставляет каналы сотрудникам, чтобы сообщить о восходящих проблемах, которые они видят на линиях фронта, и уполномочивает людей на всех уровнях отвечать на те вызовы с готовностью и креативность. Проблема, большинство организаций не обращает внимания на то, что клиенты считают привлекательными о конкурентах. Но лучшие лидеры в нашем исследовании поощряли бдительность для подрывных решений или тенденций, которые могли бы вредить или принести пользу их фирме.
. Кредит: фотография Честера Элтона (уехала) и любезность Эдриана Гостика Связей с общественностью Fortier
Успешные компании попадают в различные ловушки, включая фиксацию на том, что сделало их успешными и терпящими неудачу, чтобы заметить что-то новое перемещение ее. Вот почему ориентированные на клиента организации активно ищут обратную связь от клиентов, когда они растут, и они помещают больше ответственности в руки ведущих сотрудников, которых просят продвинуть всю организацию. Этим “смутьянам” дают разрешение разрушить и ввести новшества с клиентом в памяти.
BND: действительно ли проворная организация - то же самое как то, которое действует быстро? Каковы особенности проворной организации?
Gostick: Гибкость не примерно скорость. Новые данные, которые мы издали, показали, что в этой борющейся экономике, высокоэффективные организации значительно более владеют мастерством помощи сотрудникам гида через капризы рынка — и это может привести к оглушению финансовых результатов. Фактически, наши исследователи нашли, что самые проворные из компаний сообщают о росте прибыли избиение в три раза выше, чем их высокоэффективные пэры. Такая гибкость началась с менеджеров, которых считали “подлинными” их люди. Это означало, что лидеры на всех уровнях обеспечили ясное умение ориентироваться и приняли решения быстро, они рассматривали сотрудников почтительно и приняли меры по проблемам, которые подняли их люди, и наконец они вели себя в выравнивании с явными ценностями.
И на организационном уровне эти проворные компании столкнулись с давлениями конкурентного рынка передней частью посредством развития инновационного продукта, ориентированной на клиента культуры и целостности имея дело с их клиентами.
BND: Что проблемы вовлечены в создание доверчивой организации?
Эльтон: ключевой путь, с которым менеджеры могут построить доверительные отношения, развивая прозрачность и создавая окружающую среду, которая разделяет все. Итог - это: Большая часть недоверия, которое мы видим в рабочих группах, является результатом недоразумения или неправильного чтения намерений других, особенно лидеров. Когда мы не уверены, что происходит вокруг нас, мы становимся подозрительными. Мы рождаемся тот путь. Это - причина, дети не хотят выключать огни во время сна. Чего они боятся? Не что-то они видят, но что что-то неизвестное, которое скрывается в шкафу.
В темной рабочей среде, где в информации отказывают или не сообщают должным образом, сотрудники склонны подозревать худшее, и слухи занимают место фактов. Лидеры могут начать этот процесс открытости — вытеснение серых и помогающих сотрудников возвращает веру в культуру. Через их пример лидеры могут создать открытость, которая ведет, чтобы доверять и является крупным вкладом в культуру, в которой сотрудников помолвлены, позволяют и возбуждают, чтобы дать больше усилия.
BND: Может бывший партнером твоего таланта, и организационная иерархия мирно сосуществуют, или действительно ли они взаимно несовместимые? Как ты знаешь то, что право, "Что находится в нем для меня", для каждого человека?
Gostick: иерархическая структура все еще самая эффективная для организаций; однако, различающее качество больших компаний - способность управления на всех уровнях, чтобы помочь сотрудникам чувствовать себя подобно оцененным, способствующим партнерам в бизнесе. Это о рассмотрении твоего таланта, как равняется, чтобы увеличить твою культуру и помочь людям чувствовать себя мотивированными, чтобы превзойти и дать тебе их полное усилие в каждом аспекте их работы. И это означает узнавать то, что имеет значение больше всего для людей в твоем уходе или создания WIIFM ("Что находится в нем для меня?"). Короткий ответ на то, как создать WIIFM для каждого человека, должен спросить их: они стремящийся подняться по служебной лестнице, вырастить и развить навыки, чтобы сделать они хотят признание и т.д.
BND: Каковы особенности культуры оценки и доброй воли? Как ты создаешь такую культуру?
Эльтон: Великие менеджеры ценят большую работу; это - это простое. Мы нашли более высокие уровни признания на примерно каждом успешном рабочем месте, которое мы изучили за прошлые два десятилетия. У многих компаний в последние годы есть amped нисходящий тип похвалы, и мы приветствуем их усилия, но менеджер сотруднику и признание соединения равноправных узлов ЛВС и важные и выполняют отдельные потребности человека. Рабочие хотят знать, что их боссы видят их усилие и действительно оценивают его. Это набрасывается на чувства обеспеченности работой и благосостояния и возможностей для развития. Но сотрудникам также нужно подтверждение, что их коллеги рассматривают их как заслуживающих доверия, надежных и творческих. Это укрепляет это, ты принят и это, у других есть твоя спина.
BND: Как ты можешь показать ответственность в выгодном свете?
Gostick: Чтобы вырастить большую культуру, ты должен вырастить место, где люди должны сделать больше, чем обнаруживаются и туман зеркало; они должны выполнить обещания. Отсутствие наказания - один из большинства коррозийных элементов неэффективных культур работы. Это обнаруживается в пропущенные крайние сроки, ошибки в суждении, сверхобещании, личных неудачах, мелких разногласиях, несправедливых ожиданиях и насыпи зефира "должны имущие".
В умах так многих в бизнесе ответственность неотъемлемо отрицательная. “Считаться ответственным” обычно подразумевает, что упрек или наказание некоторого вида прибывают. Как часто сотрудники получают сообщение, что босс хочет видеть их и чувствовать сжатие в их животах? Да, просто дай мне минуту, в то время как я иду, подбрасывают. Властное лидерство, такое как это не является истинной ответственностью; это придирчиво. Удерживание ответственных людей о возложении ответственности с реалистическими целями, оценка прогресса и создание положительных исправлений курса в этапы, удаление препятствий и затем замыкание круга, празднуя успехи или честно и открыто оценивая промахи.
Достигни BusinessNewsDaily старший писатель Нед Смит в nsmith@techmedianetwork .com. Следуй за ним в Твиттере @nedbsmith.
